Повышение зарплаты — не единственный способ поддержать сотрудников. Для бизнеса это часто означает постоянное увеличение фонда оплаты труда, ЕСВ, НДФЛ, военного сбора и будущих обязательств. Для сотрудника же важна не только сумма в предложении или платежке, но и реальная ценность: медицинская поддержка, обучение, гибкий график, дополнительные выходные, помощь в сложных жизненных ситуациях.

В 2026 году нагрузка на заработную плату остаётся существенной: из зарплаты удерживаются НДФЛ 18% и военный сбор 5%, а работодатель дополнительно начисляет ЕСВ 22% на фонд оплаты труда.

Однако компенсационный пакет становится важнее не только из-за налоговой нагрузки на зарплату. Ведь сегодня сотрудники могут оценивать работу не только по окладу.

По данным Randstad Workmonitor 2025, 83% сотрудников в мире называют баланс между работой и личной жизнью важным фактором при выборе работы, а зарплату — 82%. То есть баланс впервые вышел на один уровень или даже немного опередил оплату труда как мотиватор.

Что такое компенсационный пакет

Компенсационный пакет — это совокупность денежных и неденежных преимуществ, которые работник получает помимо основной зарплаты. В него могут входить материальная помощь, страхование, обучение, подарки, дополнительные выходные, гибкий график, компенсация расходов на связь, транспорт или рабочее оборудование.

Его главная ценность — в гибкости. Компания может поддерживать сотрудников выборочно: кому-то важно обучение, кому-то — медицинское страхование, кому-то — компенсация расходов на топливо. Но важно не путать компенсационный пакет с «серой» заменой зарплаты. Если выплата фактически является оплатой труда, но оформлена как помощь или подарок без надлежащих оснований, это создает налоговые риски.

Что можно предложить вместо прямого повышения зарплаты

Компенсационный пакет лучше формировать из нескольких типов преимуществ: финансовых, социальных, профессиональных и организационных. Поэтому мы собрали для вас 7 вариантов, которые можно комбинировать в зависимости от бюджета компании и потребностей команды.

1. Нецелевая благотворительная помощь

Нецелевая благотворительная помощь — это единовременная поддержка сотрудника в связи с личными или семейными обстоятельствами. В 2026 году необлагаемый лимит такой помощи составляет 4 660 грн в год. Если сумма превышает этот лимит, налогооблагается только превышение.

Этот вариант может быть уместен, когда сотруднику требуется разовая финансовая поддержка: из-за семейных обстоятельств, бытовых расходов, сложной жизненной ситуации. Но это не инструмент для ежемесячной доплаты к зарплате. Чтобы избежать рисков, необходимы заявление сотрудника, приказ руководителя и корректное отражение в отчетности.

2. Помощь на лечение

Помощь на лечение может стать важным элементом компенсационного пакета, особенно в компаниях, где отсутствует полноценное медицинское страхование. Её можно предоставлять при наличии документов, подтверждающих целевое использование средств: счетов, договоров, медицинских справок, квитанций.

Такой формат ценен для работника, поскольку удовлетворяет реальную потребность, а для работодателя — потому что имеет понятное обоснование. Но здесь важна дисциплина в документации: компании необходимо четко фиксировать, кому, на какие цели и на основании каких документов предоставляется помощь.

3. Неденежные подарки

Неденежные подарки — ещё один вариант поддержки, но с ограничениями. В 2026 году подарки в неденежной форме не облагаются НДФЛ и военным сбором в пределах 2 161,75 грн в месяц. Если стоимость подарка превышает этот лимит, с суммы превышения удерживаются НДФЛ в размере 18% и военный сбор в размере 5%. Важно: освобождение от налогов касается именно неденежной формы.

Это могут быть продуктовые наборы, сертификаты, топливные талоны, наборы для удаленной работы, абонементы или другие полезные вещи. Но подарок не должен выглядеть как регулярная замена части зарплаты.

4. Медицинское страхование или частичная компенсация медицинских расходов

Медицинское страхование часто воспринимается сотрудниками как более весомое преимущество, чем небольшое повышение зарплаты. Особенно если пакет покрывает не только базовые консультации, но и диагностику, стоматологию, психологическую поддержку или лекарства.

Если бюджет ограничен, можно предложить частичную компенсацию: например, компания покрывает 50% стоимости страхового пакета или предоставляет сотруднику выбор между несколькими уровнями покрытия. Это удобнее, чем одинаковая льгота для всех, ведь потребности команды могут существенно различаться.

5. Обучение и профессиональное развитие

Обучение — один из лучших вариантов, если компания хочет инвестировать в сотрудника и одновременно укрепить бизнес. Это могут быть курсы, сертификации, конференции, профессиональная литература, менторские программы, языковые занятия.

Чтобы этот элемент не выглядел формальностью, стоит привязывать его к роли человека и карьерному пути. Например, не просто «компенсируем курсы», а «оплачиваем обучение, которое поможет перейти на senior-уровень или взять на себя новую зону ответственности».

6. Дополнительные выходные и гибкий график

Не все преимущества должны быть денежными. Дополнительные оплачиваемые выходные, сокращенный рабочий день в пятницу, гибкий график начала работы, возможность работать удаленно или несколько дней в году для оздоровления могут стать очень ценным бонусом для команды.

Этот вариант особенно хорошо работает там, где люди испытывают усталость, выгорание или постоянную нагрузку. Сотрудник получает больше контроля над собственным временем, а компания не увеличивает постоянные затраты на заработную плату.

7. Компенсация рабочих расходов

Компания может частично компенсировать расходы, которые сотрудник несет в связи с работой: интернет, мобильная связь, транспорт, топливо, рабочее оборудование, обустройство домашнего рабочего места.

Это хорошо работает для удаленных, гибридных и полевых команд. Например, для рекрутеров, менеджеров по продажам, сервисных специалистов, региональных представителей. Но такие компенсации нужно описать во внутреннем положении: кому они доступны, какие документы требуются, какие лимиты действуют.

Как составить пакет, чтобы он не выглядел случайным набором бонусов

Компенсационный пакет должен быть понятным. Сотрудник должен видеть не просто перечень «плюшек», а логику: что компания покрывает, почему именно это, какие условия получения, как подать заявку.

Практически это можно оформить в три уровня:

1. Базовый пакет для всех. Например: гибкий график, дополнительный выходной в день рождения, компенсация расходов на связь, базовое медицинское страхование.
2. Пакет в зависимости от ролей или форматов работы. Например: компенсация расходов на топливо для выездных сотрудников, оборудование для удалённой команды, обучение для менеджеров.
3. Индивидуальная поддержка в зависимости от жизненных обстоятельств. Например: помощь на лечение, нецелевая благотворительная помощь, поддержка семьи сотрудника.

Таким образом, компания не принимает каждое решение вручную, а сотрудники понимают, на что могут рассчитывать.

Что лучше не использовать в качестве замены зарплаты

Не стоит строить компенсационный пакет на сомнительных схемах: регулярных «пособиях» вместо части зарплаты, подарках в денежной форме, необоснованных выплатах через третьих лиц или документах, которые создаются задним числом.

Также опасно обещать компенсации, которые компания не может стабильно выплачивать. Если бизнес один раз выдал пособие, это не проблема. Но если сотрудники начинают воспринимать его как гарантированную часть дохода, а у работодателя нет бюджета или юридического основания, возникает конфликт ожиданий.

Как донести информацию о компенсационном пакете сотрудникам

Лучше всего работает честная коммуникация. Не стоит представлять компенсационный пакет как «мы повысили вам зарплату другим способом». Лучше объяснить прямо: компания не всегда может увеличить оклад в желаемом размере, но может повысить общее вознаграждение за счет конкретных преимуществ.

Во внутренней коммуникации стоит показать:

• какие варианты доступны;
• кто может ими воспользоваться;
• какие документы требуются;
• какие лимиты действуют;
• к кому обращаться;
• как быстро принимается решение.

После этого компенсационный пакет станет понятной и привычной частью HR-политики.

Подведем итоги

Лучше всего работают те решения, которые имеют реальную ценность для сотрудника и прозрачную логику для бизнеса: помощь на лечение, обучение, медицинское страхование, гибкий график, компенсация рабочих расходов, разовая благотворительная помощь, неденежные подарки в пределах законодательных лимитов. Главное — не маскировать зарплату под другие выплаты, а строить пакет как честную, документально оформленную систему поддержки.

Сообщение Компенсационный пакет вместо повышения зарплаты: что предлагать появились сначала на HURMA.

Когда в компанию приходит новый сотрудник, онбординг обычно преследует понятную цель: помочь человеку быстро разобраться в роли, процессах, инструментах, комафнде и ожиданиях. Сотрудник должен понять, как выполнять свои задачи, к кому обращаться, как работают внутренние правила и по каким критериям будут оценивать его результат.

С менеджерами всё иначе.

Новый руководитель не просто адаптируется сам. Он сразу начинает влиять на других людей: команду, смежные отделы, ритм работы, решения, приоритеты, атмосферу и доверие внутри компании. Ему нужно понять, как у вас всё устроено, и, опираясь на эти знания, влиться в процессы, которые он вскоре начнёт совершенствовать.

Именно поэтому онбординг менеджеров нельзя строить по той же логике, что и адаптацию рядовых сотрудников. Выдать технику, добавить в чаты, провести приветственную встречу и дать чек-лист задач — недостаточно. Для управленческой роли нужен другой подход: более длительный, глубокий, стратегический и гораздо более связанный с людьми, культурой и ожиданиями бизнеса.

Чем отличается онбординг менеджера от онбординга сотрудника

Стандартная адаптация чаще всего отвечает на вопросы: что делать, как делать, с кем работать и где брать информацию.

Онбординг менеджера должен отвечать на более сложные вопросы: как здесь принимают решения, кто влияет на процессы, какие существуют скрытые напряжения, чего команда ожидает от нового руководителя, какие изменения уже назрели, а какие лучше не трогать в первые недели.

Эта разница важна не только для HR. Её должны понимать CEO, владельцы бизнеса, руководители подразделений и сами менеджеры. Если компания ожидает от нового руководителя быстрого результата, она должна создать условия, в которых этот результат возможен.

Почему опытные менеджеры тоже нуждаются в онбординге

Менеджер может отлично работать в одной компании и терпеть неудачу в другой, если не понимает её культуры, темпа, неформальных правил и реальных ожиданий. То, что было эффективно в предыдущей команде, может не сработать в новой. Например, в предыдущей компании ценились быстрые и жесткие решения, а в новой — важнее вовлекать команду в обсуждение. Или наоборот: менеджер привык к длительным согласованиям, а бизнес ожидает от него быстрого наведения порядка.

Именно поэтому сильному руководителю нужно быстро понять:

• какие бизнес-цели стоят перед командой;
• что уже работает хорошо;
• где есть системные проблемы;
• какие решения болезненны для команды;
• кто обладает формальным и неформальным влиянием;
• каких изменений ожидает руководство;
• какие ошибки предыдущего менеджмента лучше не повторять.

Без этих ответов руководитель действует на основе предположений. А предположения на управленческом уровне могут дорого обойтись компании.

Причины неудачного старта менеджера

Неудачный онбординг менеджера не всегда выглядит как быстрое увольнение. Иногда менеджер остаётся в компании, но команда теряет темп, растёт напряжение, решения затягиваются, сильные сотрудники начинают дистанцироваться, а ожидаемого бизнес-результата нет.

Чаще всего проблема возникает не из-за одной ошибки, а из-за совокупности нескольких факторов.

Неправильно сформированные ожидания ещё на этапе найма

Компания может представлять должность слишком оптимистично: «у нас сильная команда, просто нужно немного структурировать процессы». А после прихода менеджер видит, что команда истощена, задачи разбросаны, ответственность размыта, а между отделами давно накопилась напряженность.

С другой стороны, у кандидата тоже могут быть свои ожидания: относительно уровня автономии, бюджета, полномочий, темпа изменений. Если эти ожидания не согласовать до начала работы, разрыв проявится уже в первые недели.

Поэтому адаптация менеджера начинается не в первый рабочий день. Она начинается ещё до предложения о работе или сразу после его принятия — с честного обсуждения реального состояния дел в данной роли.

Преждевременное желание «показать результат»

Новый менеджер часто испытывает давление: нужно быстро доказать, что его наняли не зря. Из-за этого он может начать менять структуру, процессы, правила коммуникации или подходы к контролю до того, как достаточно хорошо поймёт команду.

Для команды это может выглядеть как вторжение. Люди ещё не доверяют новому руководителю, но уже должны выполнять его решения. В такой ситуации даже правильные изменения могут встретить сопротивление.

Первые недели работы менеджера должны стать периодом внимательного изучения. Сначала — понять, потом — объяснить, затем — действовать.

Игнорирование неформальной культуры

Официальная культура компании описана в ценностях, презентациях и политиках.

Неформальная культура проявляется в другом: как здесь реагируют на ошибки, кто на самом деле принимает решения, как говорят о проблемах, можно ли спорить с руководством, как принято давать фидбек.

Менеджер, который не понимает этих правил, может неосознанно нарушить важные для команды нормы. Например, вести себя слишком формально в команде, где ценят горизонтальность. Или, наоборот, вести себя слишком неформально там, где люди ожидают чёткой управленческой позиции.

Отсутствие доверенного человека внутри компании

Новому менеджеру нужен кто-то, кто поможет разобраться в контексте. Это может быть HRBP, руководитель, наставник, коллега-менеджер и т. д.

Без такого человека руководитель получает лишь официальную информацию. Но для успешной адаптации нужна ещё и неофициальная: где есть риски, с кем стоит поговорить заранее, какие темы деликатные, почему определённые решения ранее не сработали.

Что должен включать качественный онбординг менеджера

Наша главная задача — помочь руководителю быстро понять компанию, построить доверие и перейти к действиям без лишнего риска для команды.

Пребординг: подготовка к первому дню

В пребординг менеджера стоит включить:

• описание бизнес-целей компании и должностных обязанностей;
• организационную структуру;
• краткий профиль команды;
• список ключевых стейкхолдеров;
• ожидания на первые 30, 60 и 90 дней;
• важные документы, отчеты или дашборды;
• честное описание текущих вызовов в команде.

Этот этап не должен превращаться в архив из десятков файлов. Лучше предоставить меньше информации, но более точной: то, что поможет менеджеру прийти на первый день уже с базовым пониманием ситуации.

Первые 30 дней: слушать, наблюдать, задавать вопросы

Первый месяц — критический. Именно в этот период команда формирует первое впечатление о новом руководителе, а сам менеджер собирает информацию, которая будет определять его дальнейшие решения.

Лучший формат для этого этапа — серия структурированных бесед с командой, коллегами-менеджерами, руководством и смежными подразделениями.

Во время таких бесед менеджеру стоит задавать открытые вопросы:

• что в команде работает хорошо;
• что мешает двигаться быстрее;
• какие проблемы повторяются;
• какие решения давно откладываются;
• чего команда ожидает от нового руководителя;
• что не стоит менять сразу;
• как будет выглядеть успешный первый год на этой должности.

Главная задача первых 30 дней — не доказать свою компетентность, а завоевать доверие и понять реальность. У менеджера могут быть предварительные гипотезы, но не стоит торопиться с окончательными выводами.

Дни 31–60: согласовать наблюдения и сформировать приоритеты

По прошествии первого месяца у менеджера уже достаточно информации, чтобы начать делать первые выводы. Но важно не переходить сразу к резким изменениям.

На этом этапе стоит:

• обобщить наблюдения;
• согласовать их с руководителем или CEO;
• обсудить гипотезы с ключевыми стейкхолдерами;
• определить 2–3 приоритета;
• объяснить команде, что именно будет меняться и почему;
• договориться о критериях успеха.

Этот период помогает менеджеру перейти от сбора контекста к первым управленческим решениям.

Дни 61–90: первые решения и управленческий ритм

На третьем месяце менеджер должен постепенно переходить к более активным действиям. Это не обязательно должны быть крупные преобразования. Часто лучшие первые решения — это не революция, а внедрение ясности.

Например:

• обновить правила командных встреч;
• уточнить роли и ответственность;
• изменить формат планирования;
• запустить регулярные 1:1;
• убрать лишние согласования;
• определить прозрачные приоритеты;
• договориться о командных метриках.

К 90-му дню менеджер должен показать, что он понимает команду, видит ключевые проблемы и имеет реалистичный план действий.

Роль HR в онбординге менеджеров

HR помогает компании сформулировать ожидания от менеджера. Часто руководство имеет интуитивное представление о том, чего оно хочет от нового сотрудника, но не формулирует это в виде конкретных целей. HR может помочь уточнить: какой результат ожидается через 30, 60, 90 дней, какими полномочиями обладает менеджер, какие решения он может принимать самостоятельно, а какие требуют согласования.

Также HR помогает новому руководителю понять команду. Это могут быть данные о текучести кадров, результаты опросов, предыдущие performance review, история изменений, сильные стороны сотрудников, напряженность в команде или риски выгорания.

Еще одна важная функция HR — отслеживать не только состояние менеджера, но и реакцию команды. Если после прихода нового руководителя сотрудники начинают избегать индивидуальных встреч, падает вовлеченность, растет количество конфликтов или ключевые сотрудники сигнализируют о недовольстве, это нужно заметить до того, как ситуация станет критической.

В качественном онбординге менеджера HR выступает партнером для трех сторон одновременно: нового руководителя, его команды и бизнеса.

Как понять, что онбординг менеджера проходит успешно

Успешный онбординг менеджера не стоит оценивать лишь по факту прохождения испытательного срока. Это запоздалый показатель. К этому моменту команда уже может быть либо вовлечённой, либо истощённой; процессы — стабилизированными или ещё более хаотичными; доверие — построенным или утраченным.

Лучше отслеживать ранние сигналы:

• менеджер провел ключевые встречи с командой и стейкхолдерами;
• ожидания на 30–60–90 дней зафиксированы и согласованы;
• команда понимает, что меняется и почему;
• появился регулярный ритм индивидуальных и командных встреч;
• менеджер может чётко описать сильные стороны и риски команды;
• руководство видит реалистичный план действий;
• команда не демонстрирует резкого падения вовлечённости;
• первые решения менеджера воспринимаются как логичные, а не хаотичные.

Эти показатели помогают оценивать не только активность нового руководителя, но и качество его интеграции.

Как автоматизация помогает сделать онбординг менеджеров управляемым

Когда в компании один новый менеджер, процесс ещё можно контролировать вручную: с помощью документов, календарей, заметок и личных договоренностей. Но как только компания растёт, такой подход начинает давать сбои.

HR может забыть о контрольной встрече на 30-й день. Руководитель может не зафиксировать ожидания. Часть знакомств со стейкхолдерами может не состояться. Фидбек от команды может остаться в устных разговорах. А когда через несколько месяцев возникнет проблема, будет сложно понять, где именно адаптация пошла не так.

Именно на этом этапе уместно использовать HRM-систему. Ведь без автоматизации на настройку адаптации могут уходить часы:

Олена Турчак, HRD Фундації Олени Зеленської

«Коли ми беремо нову людину, є етап, коли потрібно зібрати дані для    створення облікових записів. Раніше це могло займати близько 3 годин: поки кандидат усе заповнить, поки ти це вручну перенесеш, поки передаси далі. І це лише один етап»

В HURMA можно создавать отдельные сценарии адаптации для менеджеров: с задачами pre-boarding, планом встреч, ответственными лицами, контрольными точками на 30–60–90 дней, напоминаниями, индивидуальными беседами и сбором обратной связи. Это помогает HR-команде не держать процесс в голове и не упускать важные этапы.

Например, для менеджера можно заранее настроить:

• задачи до первого рабочего дня;
• список обязательных встреч со стейкхолдерами;
• чеклист первой недели;
• контрольные вопросы для 30/60/90-дневных встреч;
• регулярные 1:1 с командой;
• сбор обратной связи от непосредственного руководителя и подчинённых;
• аналитику прохождения адаптации.

Таким образом, HR видит не только то, что менеджер формально приступил к работе, но и то, как он интегрируется в команду и процессы. Это особенно важно для компаний, которые растут и нанимают нескольких руководителей одновременно или часто продвигают сотрудников на руководящие должности внутри компании.

Автоматизированный онбординг влияет не только на качество адаптации, но и на бизнес-затраты

Чем дольше новый руководитель разбирается в контексте, ожиданиях, команде и внутренних правилах, тем позже он начинает принимать полноценные решения и давать ожидаемый результат. Для компании это означает оплаченное время, которое ещё не конвертируется в полную эффективность.

Олена Турчак, HRD Фундації Олени Зеленської

«Час до ефективності працівника — це гроші. Поки компанія платить людині, а вона ще не виконує 100% своєї роботи, бізнес втрачає гроші. Чим швидше новачки починають працювати повноцінно, тим більше грошей економить компанія».

В случае с менеджерами эта логика ещё более ощутима. Их медленная интеграция влияет не только на личную продуктивность, но и на работу всей команды: темп принятия решений, качество коммуникации, приоритеты, ответственность и доверие к изменениям. Именно поэтому автоматизация онбординга с HURMA помогает сократить путь от первого дня до реального управленческого влияния.

Подведем итоги

Для руководителей точно нужен отдельный процесс: стратегический контекст, карта стейкхолдеров, план на 30–60–90 дней, регулярный фидбек и поддержка HR.

Если оставить этот процесс стандартным, компания рискует потерять не только нового менеджера, но и стабильность команды. Если же построить его системно, онбординг станет инструментом более быстрой интеграции, более сильного лидерства и лучших бизнес-результатов.

HURMA помогает сделать этот процесс последовательным: автоматизировать адаптационные задачи, не упускать контрольные точки, планировать индивидуальные встречи, собирать обратную связь и видеть полную картину онбординга менеджера в одном месте.

Сообщение Онбординг менеджеров и руководителей: почему стандартная адаптация не работает для сотрудников senior-уровня появились сначала на HURMA.

Международная HR-сертификация часто воспринимается как логичный шаг для специалиста, который уже вырос из базовых курсов и хочет двигаться дальше: в стратегическую роль, международную компанию, консалтинг или глобальный people management. Но вместе с этим возникает другой вопрос: действительно ли украинскому HR нужны SHRM, CIPD или HRCI — или это дорогая «галочка» для LinkedIn?

Ответ зависит не от престижности сертификата, а от карьерной задачи. Для кого-то SHRM поможет научиться мыслить как стратегический HR и лучше работать с бизнес-кейсами. Для кого-то CIPD станет глубокой образовательной базой в people management. Для кого-то HRCI будет способом подтвердить международный уровень знаний без длительной академической программы. А для части HR-специалистов сертификация сейчас вообще не будет лучшей инвестицией.

Что такое SHRM, CIPD и HRCI

SHRM, CIPD и HRCI — это три разные международные системы профессионального подтверждения знаний в сфере HR. У них разная логика, разный формат обучения или экзамена и разная профессиональная «география».

SHRM — это Society for Human Resource Management, американская профессиональная ассоциация в сфере HR. Ее сертификации SHRM-CP и SHRM-SCP проверяют не только знания HR-процессов, но и умение применять HR-принципы в реальных бизнес-ситуациях. Текущий формат экзамена SHRM — 134 вопроса, из них 80 вопросов на проверку знаний и 54 задания на ситуационное суждение, а тестирование длится 3 часа 40 минут.

CIPD — это Chartered Institute of Personnel and Development, британская профессиональная организация в сфере people management и L&D. В отличие от SHRM и HRCI, CIPD больше похож на образовательную квалификацию: обучение проходит через аккредитованные учебные центры, но квалификацию присуждает сам CIPD. Сейчас CIPD имеет три уровня квалификаций: Foundation Certificate, Associate Diploma и Advanced Diploma.

HRCI — это Human Resource Certification Institute, международный сертификационный институт, который предлагает несколько уровней HR-сертификаций: от associate-уровня до senior и global HR. Для украинских HR чаще всего актуальными могут быть международные сертификации PHRi и SPHRi. Например, PHRi состоит из 90 оцениваемых вопросов и 25 pretest questions, а экзамен длится 2 часа 15 минут плюс административное время.

На первый взгляд, все три варианта похожи: это международное подтверждение HR-компетентности. Но на практике они отвечают на разные профессиональные запросы.

SHRM: для тех, кто хочет мыслить как стратегический HR

SHRM чаще всего выбирают HR-специалисты, которые хотят подтвердить способность принимать решения в бизнес-контексте. Здесь недостаточно просто знать определения, этапы рекрутинга или принципы performance management. Значительная часть экзамена построена на ситуационных вопросах: что сделать в конкретном кейсе, как действовать этично, как учесть интересы бизнеса, сотрудников и законодательного контекста.

Это делает SHRM особенно полезной для HRBP, HRD, People Partner, руководителей HR-команд и специалистов, стремящихся перейти от оперативной роли к стратегической. Для получения сертификата SHRM-CP в настоящее время не требуется конкретного опыта работы в сфере управления персоналом или соответствующего диплома, тогда как SHRM-SCP предназначен для специалистов, имеющих не менее 3 лет опыта работы в сфере стратегического управления персоналом или в смежных отраслях.

Для украинского HR SHRM может быть полезна, если есть цель работать с международными командами, глобальными компаниями или перейти на должность, где нужно не только закрывать процессы, но и аргументировать HR-решения на языке бизнеса.

SHRM стоит рассмотреть, если вам нужно:

• систематизировать опыт работы в сфере HR с помощью международной модели компетенций;
• усовершенствовать навыки принятия решений в сложных ситуациях, связанных с персоналом;
• подтвердить свой уровень для работы на международном рынке;
• лучше понять, как HR влияет на бизнес-результаты;
• перейти от операционной роли в HR к должности HRBP, Head of People или HRD.

После этого важно честно оценить уровень английского. Даже если HR-опыт сильный, экзамен требует быстрого чтения, понимания нюансов формулировок и умения отличать «правильный» ответ от «наилучшего» в конкретной ситуации.

CIPD: для тех, кому нужна глубокая база и европейский контекст

CIPD имеет иную логику. Если SHRM больше похож на проверку профессионального мышления посредством экзамена, то CIPD — это полноценная образовательная траектория. Она требует времени, чтения, письменных работ, анализа практических кейсов и глубокого погружения в people management.

CIPD подходит тем, кто хочет пройти системное обучение. Особенно ценным он может быть для специалистов по управлению персоналом, которые ориентируются на Великобританию, Европу, международные компании с британской или европейской культурой управления персоналом, а также для тех, кто развивается в сферах обучения и развития, управления талантами, кадровой стратегии или отношений с сотрудниками.

CIPD стоит рассматривать, если вам нужно:

• глубже разобраться в управлении персоналом, а не просто подтвердить знания на экзамене;
• развиваться в европейском или британском профессиональном контексте;
• усилить направления обучения и развития, управления талантами, отношений с сотрудниками или кадровой стратегии;
• получить структурированную учебную программу с письменными заданиями;
• иметь квалификацию, которую хорошо понимают в Великобритании и на части европейского рынка управления персоналом.

Сильная сторона CIPD — глубина. Слабая — продолжительность и нагрузка. Это не формат «подготовился два месяца и сдал экзамен».

Например, Advanced Diploma in Strategic People Management, по данным CIPD, обычно занимает 16–24 месяца.

HRCI: для тех, кому нужна четкая сертификация по уровню опыта

HRCI — это система сертификации, предполагающая сдачу экзаменов. Она подходит специалистам, желающим подтвердить свои знания на определенном уровне: associate, professional, senior или global. В международном контексте украинским специалистам по управлению персоналом чаще всего интересны сертификаты PHRi и SPHRi, поскольку они не ограничиваются только американским законодательством.

PHRi больше ориентирована на HR-специалистов, работающих с базовыми и профессиональными HR-процессами в международной среде. SPHRi — на senior-уровень, где важны стратегическое управление, лидерство и понимание бизнес-контекста. По данным HRCI, SPHRi состоит из 115 оцениваемых вопросов и 25 pretest questions, а экзамен длится 2 часа 45 минут плюс административное время.

HRCI может стать хорошим выбором для специалистов по управлению персоналом, которые стремятся получить конкретную международную квалификацию, но не готовы к длительному обучению по программе CIPD. Также это вариант для тех, кому больше нравится четкий план содержания экзамена: есть перечень тем, есть экзамен, есть критерии оценки.

HRCI стоит рассматривать, если вам нужно:

• подтвердить HR-знания международным сертификатом;
• выбрать сертификацию в соответствии с уровнем опыта;
• иметь квалификацию, которую понимают в международной HR-среде;
• готовиться по четкой структуре тем;
• сдать экзамен без прохождения длительной образовательной программы.

Для украинского HR это может быть практичный вариант, если требуется именно подтверждение компетентности, а не обучение как длительный академический процесс.

Нужна ли международная сертификация украинскому HR

Ответ зависит от карьерной цели. Если HR работает в локальной компании, решает операционные задачи, не планирует выход на международный рынок и не испытывает потребности в глобальной рамке — сертификация может быть лишней инвестицией. В таком случае больше пользы могут принести специализированные курсы по HR-аналитике, автоматизации, системе оплаты труда, рекрутингу, employee experience или трудовому праву.

Но если HR хочет работать с международными командами, претендует на роль HRBP/HRD, консультирует бизнес или планирует релокацию, или удаленную карьеру в крупной компании, сертификация может стать весомым аргументом. Не единственным, но заметным.

Для украинских HR международная сертификация полезна в нескольких ситуациях, например, когда:

1. Перейти от локальной практики к международному языку HR. Сертификация помогает структурировать термины, модели, подходы и аргументацию так, чтобы они были понятны не только внутри одной компании.
2. Подтвердить экспертизу для внешнего рынка. Это особенно актуально для консультантов, HRD, L&D-специалистов, People Partners и тех, кто работает с международными клиентами.
3. Заполнить пробелы в системности. Многие HR в Украине выросли благодаря практике: рекрутинг, адаптация, коммуникации, риск-менеджмент, военные вызовы, релокация команд. Это сильный опыт, но сертификация может помочь собрать его в целостную профессиональную структуру.
4. Укрепить позицию в конкуренции за senior-роли. Сертификат не заменит кейсы, но может добавить веса, если рядом с ним есть реальные результаты: построенная HR-функция, внедренная аналитика, оптимизированный рекрутинг, сильная система performance review, снижение текучести или успешный опыт масштабирования команды.

Когда сертификация не нужна

Сертификация может выглядеть престижно, но не всегда окупается. Ее не стоит проходить только потому, что «так делают сильные HR» или «хорошо дополняет LinkedIn».

Она может быть не к месту, если:

• нет понятной карьерной цели;
• английский пока не позволяет быстро читать профессиональные тексты;
• нет бюджета без финансового стресса;
• нужны практические навыки здесь и сейчас, а не глобальная рамка;
• компания не оценивает международные сертификации как преимущество;
• специалисту важнее прокачать конкретное направление, например HR-аналитику, C&B или рекрутинг.

После такого аудита может оказаться, что сертификация действительно нужна. А может — что сейчас полезнее пройти узкий курс, взять менторство, подтянуть английский или внедрить конкретный HR-проект в компании.

Как выбрать между SHRM, CIPD и HRCI

Самый простой способ — начать с вопроса: для какой роли или рынка она мне нужна?

Если вы ориентируетесь на глобальный HR, HRBP, Head of People или HRD-роль, где важно принимать решения в сложных бизнес-ситуациях, стоит обратить внимание на SHRM.

Если вам нужна глубокая образовательная программа, европейский или британский контекст, L&D или people management на уровне системной экспертизы — логичнее рассматривать CIPD.

Если вам нужно международное подтверждение HR-знаний через структурированный экзамен, но без длительной академической программы, стоит обратить внимание на HRCI.

Также можно подумать:

1. В какой стране или типе компании я хочу работать через 2–3 года?
2. Какая роль меня интересует: HR Generalist, HRBP, HRD, L&D, C&B, People Partner, консультант?
3. Мне нужно обучение или именно подтверждение знаний?
4. Я готова/готов к эссе, письменным работам и длительному обучению — или мне ближе формат экзамена?
5. Достаточен ли у меня уровень английского для профессионального тестирования?
6. Есть ли у меня практические кейсы, которые усилят сертификат в резюме?

Сертификация должна работать не как украшение, а как инструмент для конкретной профессиональной траектории.

Как подготовиться к международной HR-сертификации

Стоит ознакомиться с официальными требованиями, форматом экзамена, примерами вопросов, темами, стоимостью и правилами пересертификации. Например, SHRM-сертификацию нужно поддерживать каждые три года: либо набрать 60 кредитов профессионального развития за трехлетний цикл, либо повторно сдать экзамен.

Далее нужно честно оценить пробелы. HR, который много лет работал в рекрутинге, может иметь большой опыт в найме, но чувствовать себя менее уверенно в сферах C&B, отношений с персоналом, планирования кадровых ресурсов или управления рисками. HRD может хорошо понимать стратегию, но нуждаться в обновлении теоретической базы.

Подготовка должна включать несколько этапов:

• ознакомление с официальным описанием содержания экзамена или программой;
• тренировка на тестовых вопросах;
• работу с профессиональной английской терминологией;
• анализ кейсов, а не только запоминание определений;
• прохождение пробного экзамена в условиях, близких к реальным;
• планирование времени на пересертификацию или поддержание членства, если это необходимо.

Главная ошибка — отвечать на экзамене только исходя из собственного опыта. Международные сертификации проверяют не то как принято в вашей компании, а то, что соответствует профессиональному стандарту, этике, логике бизнеса и контексту вопроса.

Итоги

Лучшая сертификация — не та, которая самая известная. А та, которая соответствует вашему рынку, опыту, профессиональному фокусу и следующему карьерному шагу.

Сообщение SHRM, CIPD, HRCI: что это такое и нужно ли украинскому HR появились сначала на HURMA.

В пятницу вечером руководитель отдела HR открывает список задач на неделю и видит: стратегические индивидуальные встречи перенесены, анализ текучести кадров не завершен, план адаптации новичков снова отложен на завтра. Зато согласованы отпуска, обновлена таблица по сотрудникам, собраны отчеты по нескольким командам, вручную сверены данные для CEO и найден документ, который «точно где-то был».

На бумаге неделя была продуктивной. В реальности — большая часть времени ушла на поддержку процессов, которые должны были бы работать почти незаметно.

Согласно внутреннему исследованию HURMA (с 2024 по 2026 год, среди 1700 клиентов), HR-команды могут тратить до 43% рабочего времени на рутинные операционные задачи.

Поговорили об этой проблеме с HR-специалистками — подробно разложили всё по полочкам в этом материале.

Как незаметные HR-процессы превращаются в 43% рутины

Сначала таблица для отпусков действительно работает. Затем появляется отдельный документ для онбординга. Далее — папка с должностными инструкциями, ещё одна таблица для имущества, Notion для базы знаний, отдельный файл для 1:1, несколько чатов для согласований и Excel для отчётов руководству.

Каждое решение когда-то было логичным. Но когда команда растет, эти временные инструменты начинают создавать скрытые издержки: HR не просто выполняет работу, а постоянно сшивает между собой разрозненные части системы.

Чтобы посмотреть, как это выглядит в реальной рабочей неделе, мы провели анонимный экспресс-опрос среди HR-специалистов. В нём приняли участие 115 респондентов, которые ответили на вопрос: «На что уходит больше всего вашего времени?»:

• 1:1, встречи и коммуникация с командами — 45%;
• работа с кандидатами — 34%;
• онбординг и адаптация — 23%;
• подготовка отчетов и аналитики — 22%;
• обновление и актуализация данных — 19%.

Елена Турчак, HRD Фундації Олени Зеленської, хорошо описывает суть такой микрорутины:

“Додати новачка в чати — це наче 2 хвилини часу, але саме про такі дрібні дії легко забути, коли в HR у той самий день 3 співбесіди й кілька внутрішніх зустрічей. Такі задачі здаються незначними окремо, але разом забирають час та увагу HR-команди”.

Именно здесь и появляются 43% рутины.

1. Согласование и синхронизация: когда процесс останавливается

Сотрудник подал заявку на отпуск. Руководитель отложил согласование. HR не знает, можно ли уже вносить данные. Сотрудник уточняет ещё раз. HR напоминает руководителю. Параллельно нужно не забыть обновить таблицу или передать информацию в бухгалтерию.

На уровне одного запроса это кажется мелочью. На уровне компании — это десятки повторений в месяц.

По данным отчета Asana, сотрудники тратят в среднем 257 часов в год на неэффективные процессы и ещё 258 часов — на дублирование работы. В сумме это — 12 полных рабочих недель. Часть этой неэффективности — именно ручная работа с документами и отсутствие систематизации.

Такие процессы особенно опасны тем, что они незаметны для руководства. CEO видит результат: «HR долго отвечает», «данные не готовы», «команда перегружена». Но не видит десятков промежуточных ручных действий, из-за которых HR-функция теряет скорость.

Ранее в TechVill ручные согласования и передача информации между людьми уже приводили не просто к задержкам, а к ощутимым ошибкам:

“У нас був досвід: людині не заплатили, бо не ввели в систему. Ввели невірно цифри, хтось пішов у відпустку — забули про це сказати, хтось не побачив.” — поделилась Светлана Онищенко, CPO в TechVill

2. Данные о сотрудниках: время уходит не на работу с людьми, а на поиск информации

В маленькой команде можно помнить почти всё: кто в какой роли, кто кому подчиняется, когда человек пришёл на работу, где лежит его договор, какой у него план развития. В компании с 100+ сотрудниками такая модель перестаёт работать.

Данные о сотрудниках часто хранятся в разных источниках: в Excel, в почте, на диске, в документах руководителей и т. д. Если HR нужно быстро ответить на вопрос CEO или менеджера — приходится проверять несколько источников и выяснять, какой из них актуален.

Типичный сценарий выглядит так: руководитель спрашивает, сколько человек сейчас в определенной команде, какие вакансии открыты, кто находится в процессе адаптации, кто планирует отпуск в следующем месяце. HR не может просто открыть один экран и ответить. Она собирает ответ из нескольких источников.

В этом и заключается невидимая рутина. Команда не создает новую ценность, а восстанавливает картину, которая должна была бы быть доступна сразу:

“Раніше будь-яка статистика, звіти — вони всі велися в Google Docs. І хоча основні HR-процеси існували, мені все одно довелося їх відобразити в системі, налагодити для того, щоб мати адекватну аналітику.” — рассказала София Страмик, HRD WOW24-7

3. Оргструктура и ответственность: когда HR вручную объясняет, кто за что отвечает

В растущих компаниях оргструктура постоянно меняется. Появляются новые роли, меняются руководители и команды, сотрудники переходят в другие направления, а сфера ответственности одного человека может измениться быстрее, чем обновится внутренняя презентация.

Если организационная структура существует в виде слайда презентации или отдельного файла, она почти всегда отстает от реальности. Новички не понимают, к кому обращаться. Руководители не видят реальной нагрузки на отделы.

А HR тратит время на объяснение того, что должно быть понятно без дополнительных уточнений: кто за что отвечает, кому передать запрос, кто должен согласовать решение, где чья зона влияния.

Актуальная организационная структура влияет на скорость принятия решений, планирование найма, развитие команд, анализ эффективности, управление изменениями и коммуникацию внутри компании. Когда этой прозрачности нет, HR снова становится администратором и координатором вместо того, чтобы заниматься развитием людей и команд:

“В одному з моїх проєктів HR працювала на території компанії 3 дні на тиждень — і в ці дні майже не займалася розвитком HR-функції чи програмами для команди. До стратегічної HR-роботи вона поверталася переважно в ті 2 дні, коли працює віддалено. У компанії 150+ людей, кілька напрямів бізнесу й складна ієрархія, тому без координації рішення просто застрягають. Тобто до запроваджених змін, основний час йшов на організаційні питання.”, — поделилась Юлия Истапенко, бизнес-консультант по вопросам управления, бизнес-процессов, развития команд и карьеры, коуч ICF, бизнес-тренер.

4. Онбординг и офбординг: процессы, где ручная работа быстро превращается в риск

Онбординг — один из тех процессов, где хаос становится заметным очень быстро. Новичок не получил доступа в первый день. Инструкции пришли из разных источников. Руководитель провёл вводную встречу «как получилось». HR не видит, выполнены ли все этапы адаптации. Через месяц сложно понять, действительно ли человек интегрировался в команду или просто не задавал лишних вопросов.

Офбординг — ещё более деликатный процесс. Если нет единого чек-листа, компания рискует оставить открытые доступа, потерять знания, не зафиксировать причины увольнения или не сохранить историю сотрудничества.

В этих процессах рутина обходится вдвойне дорого. Она отнимает время у HR и создает операционные риски для бизнеса:

“Раніше, на етапі підготовки новачків, збір даних для створення облікових записів і ручне перенесення інформації могло займати близько 3 годин на день. А час до ефективності працівника — це гроші. Поки компанія платить людині, а вона ще не виконує 100% своєї роботи, бізнес втрачає гроші. Чим швидше новачки починають працювати повноцінно, тим більше грошей економить компанія." — Елена Турчак, HRD Фундації Олени Зеленської

5. Отпуска и отсутствия: мелкая операционная работа, которая постоянно повторяется

Учет отпусков кажется простым процессом лишь до того момента, когда в компании появляются разные команды, разные графики, больничные, day off, unpaid leave, командировки, компенсации и сверхурочная работа.

Если всё это ведётся вручную, HR каждую неделю тратит время на одни и те же действия: проверить остаток дней, найти запрос в мессенджере, уточнить у руководителя, внести изменения в таблицу, сверить данные с бухгалтерией, объяснить сотруднику, сколько дней осталось.

“На рутинну операційку я витрачаю час, який могла б витрачати на полісі, learning & development-сектор або себе розвивати в складніших тасках. А так я відволікаюсь на кожне повідомлення в UTeam, «Відміть мені відпустку», і я йду це відмічати.” — Юлия Щоткевич, Head of HR SDC Verifier

Проблема в том, что процесс становится непрозрачным для всех участников. Сотрудник не всегда видит актуальный остаток выходных или больничных. Руководитель не всегда понимает, кто будет отсутствовать на следующей неделе. HR и бухгалтерия сверяют цифры вручную, потому что нет единого источника достоверной информации.

Так возникает напряжение там, где его не должно быть. Человек просто хочет уйти в отпуск. Руководитель просто хочет понимать нагрузку на команду. HR просто хочет иметь актуальные данные без ручного контроля каждого запроса.

Сколько реально стоит HR-рутина

“43% — це навіть мінімум. Бо дуже багато рутинної роботи: пошук кандидатів, проведення співбесід, 1:1, фіксування всіх задач, документування. Якщо взяти час, коли я була залучена і в рекрутинг, і в HR, то 43% мені здається навіть мало.” — Наталья Высоцкая, Head of HR Codeimpl

Эта цифра становится ощутимой, когда её перевести из процентов в часы.

Поэтому мы всё посчитали: для одного HR-специалиста это примерно 17,6 часа в неделю. Почти два полных рабочих дня.

По модели из TCO-калькулятора HURMA — $1500 в месяц или $9,375 за час работы HR — это около $165 в неделю. Для команды из 2 HR-специалистов это уже $1320 в месяц или примерно $15 840 в год.

То есть $15 840 в год только на рутинную работу…

Эта сумма не означает, что HR работает неэффективно. Наоборот: чаще всего команда справляется со всеми этими задачами именно потому, что берет процессы на себя.

Проблема в другом: компания платит специалистам стратегического уровня за ручное сшивание данных между таблицами, чатами, документами и отдельными сервисами. А ещё стоит принять во внимание:

• текучесть кадров, которую не успели проанализировать вовремя;
• слабый онбординг, из-за которого новичок дольше входит в роль;
• решения CEO без актуальной HR-аналитики;
• потеря доверия к HR как к стратегической функции;
• повторяющиеся вопросы от сотрудников, потому что информация не собрана в одном месте.

Именно поэтому считать нужно не только подписки на инструменты. Нужно считать время, которое команда тратит на то, чтобы эти инструменты между собой «договорились».

“Головний виклик для HR сьогодні — це не конкуренція з алгоритмами, а делегування рутини заради масштабування людяності.” — Ольга Прохоренко, HR-ментор, исследователь, консультант, коуч и спикер с многолетним опытом, в вебинаре для HURMA Community

Почему ещё один человек или ещё один инструмент не решает проблему

Когда команда перегружена, первая реакция часто проста: нужен ещё один человек. Иногда это действительно так. Но если процессы разбросаны между 3–5 инструментами, новый сотрудник просто попадает в тот же хаос.

Он тоже будет искать данные в разных местах. Тоже будет уточнять статусы в мессенджерах. Тоже будет обновлять таблицы. Тоже будет тратить время на ручную сверку.

Так компания увеличивает HR-команду, но не устраняет причину перегрузки.

К тому же, если знания о процессах, договоренностях, решениях, структуре команды и внутренних правилах хранятся в головах нескольких человек, каждый новый HR-специалист или менеджер вынужден заново собирать контекст. Не потому, что команда плохо передает дела, а потому, что сами знания нигде системно не сохранены.

Елена Турчак, HR-директор Фундації Олени Зеленської, хорошо описала эту проблему:

“Інституційна пам’ять компанії — це те, чого раніше не було. Були люди, які працюють 3–4 роки з моменту заснування, і вони фактично були носіями цієї пам’яті. Але якщо тебе просто додають у чат, ти не знаєш, що відбувалося тут до тебе.”

То же самое с инструментами: ещё одна таблица для отчётов, ещё один документ для онбординга, ещё один чат для согласований. Каждое такое решение может временно облегчить ситуацию, но по сути добавляет ещё один элемент, который нужно поддерживать вручную.

Рутина уменьшается не тогда, когда появляется больше файлов. Она уменьшается тогда, когда у процессов появляется одна логика, один маршрут и один источник актуальных данных.

Верните время HR-команде с HURMA

HURMA устраняет фрагментацию между таблицами, чатами, документами и отдельными сервисами. Когда база сотрудников, отпуска, онбординг, организационная структура, процессы оценки эффективности, база знаний, имущество и аналитика находятся в одной среде, HR тратит меньше времени на поиск, дублирование, уточнение и ручной перенос данных.

Наиболее ощутимо это проявляется в процессах, которые повторяются еженедельно:

• База сотрудников. В карточке сотрудника хранятся ключевые данные, документы, история, отзывы, развитие, отпуска и другая информация, необходимая HR, руководителям и бухгалтерии. Если меняется HR или менеджер команды, контекст не исчезает вместе с человеком.

• Отпуска, выходные и больничные. Запросы не теряются в мессенджерах, проходят по понятному маршруту согласования, а HR видит статус без ручных напоминаний. Сотрудники могут самостоятельно проверить остаток дней, график и правила без лишних уточнений.

• Организационная структура и роли. Оргструктура перестает быть устаревшим слайдом в презентации. В системе видны роли, команды, подчинение и ответственные. Новичкам легче понять, к кому обращаться, руководителям — планировать развитие команд, а HR — не объяснять вручную, кто за что отвечает.

• Онбординг, адаптация и офбординг. Процессы можно вести по единой логике: с чек-листами, ответственными, напоминаниями, контролем этапов и сохранением истории. Это не делает онбординг менее человечным. Наоборот — HR не тратит время на ручной контроль доступов, документов и встреч, а может уделить больше внимания самому человеку.

• 1:1, 360 и обратная связь. HURMA помогает не хранить встречи и обратную связь в календарях, заметках и памяти руководителей. Встречи 1:1 автоматически попадают в календарь, результаты фиксируются, а HR видит всю статистику и результаты опросов в одной вкладке.

• База знаний и институциональная память. Внутренние политики, правила, презентации, отчеты, материалы для новичков и важные документы не теряются в чатах или на дисках. Они хранятся в едином источнике, а новые сотрудники быстрее вникают в контекст компании.

• Аналитика для HR и руководства. Вместо ручного сбора данных из таблиц, чатов и календарей HR может быстрее увидеть текучесть, пропуски, динамику команды, статусы адаптации и другие показатели. Это особенно важно, когда CEO или COO задает вопрос, на который нужно ответить не «соберу к завтрашнему дню», а прямо сейчас.

“HURMA — це навіть не джерело, це серце нашої роботи, нашого відділу.”— говорит Алина Гурова, HRD Just School

Что остается в ручном режиме (и почему это нормально)

Автоматизация не должна заменить HR-команду. Она должна устранить повторяющиеся действия, не требующие экспертного решения.

HURMA может помочь автоматизировать часть рутины: согласование, напоминания, сбор данных, структурирование информации, формирование аналитики, контроль процессов. Но стратегические решения остаются за HR и руководителями.

Система не решит вместо команды, как строить культуру. Не проведет сложный разговор с менеджером. Не заменит качественный фидбек. Не поймет контекст конфликта лучше, чем человек, который работает с командой каждый день.

Если из 17,6 часов рутины в неделю система освобождает 7–9 часов, это уже меняет неделю HR-команды. Не потому, что всё автоматизировано, а потому, что исчезает часть операционного шума.

Как посчитать свою рутину

Самый простой способ увидеть реальную картину — замерить собственную неделю.

Для этого достаточно в течение 5 рабочих дней фиксировать, сколько времени HR-команда тратит на повторяющиеся процессы: поиск и обновление данных, отпуска, согласования, онбординг, офбординг, отчеты, 1:1, запросы от сотрудников, аналитику для руководства.

После этого можно пересчитать часы в деньги. Формула проста:

Стоимость рутинных операций = количество ручных операций × среднее время операции × ставка HR

А если хотите посчитать всё это за 1 минуту, просто откройте TCO-калькулятор HURMA.

Он поможет оценить, сколько компания сейчас тратит на ручные HR-процессы и какую часть этого времени можно наконец вернуть команде.

Подведем итоги

43% рутины — это точно не приговор HR-команде. Это подсказка, где именно компания теряет время. Когда эти потери видны в часах и деньгах, разговор о HRM-системе перестает быть разговором об ещё одном сервисе. Он становится разговором о том, какую работу HR-команда наконец-то сможет выполнять вместо ручной операционной работы.

Сообщение 43 % времени HR уходит на рутинную работу: куда на самом деле уходят часы и во сколько это обходится бизнесу появились сначала на HURMA.

Планирование численности персонала помогает HR, руководителям команд и финансовому отделу работать в одном ключе: бизнес понимает, кого нужно нанимать, бухгалтерия видит, во сколько это обойдется, а HR может спокойно планировать рекрутинг, адаптацию и удержание сотрудников.

Что такое headcount planning

Headcount planning — это планирование численности команды в соответствии с бизнес-целями, бюджетом и реальной нагрузкой.

Проще говоря, это ответ на вопрос: сколько людей, в каких ролях, с какими навыками и когда именно нужно компании, чтобы выполнить план без перегрузки команды и лишних затрат.

Например, компания планирует увеличить количество клиентов на 30%. Это означает, что команда поддержки, отдел продаж, менеджеры по работе с клиентами или специалисты по внедрению могут получить больше нагрузки. Планирование численности персонала помогает не ждать момента, когда команда уже не справляется, а заранее определить, кого, когда и для каких задач нужно нанять.

Headcount и FTE: в чем разница

Headcount и FTE часто путают, но это разные показатели.

Headcount — это количество людей в компании. Один сотрудник равен одной единице headcount, независимо от того, работает он полный день, неполный день или по контракту.

FTE — это full-time equivalent, то есть эквивалент полной занятости. Этот показатель учитывает не количество людей, а объем работы.

Например, в компании есть:

• 3 сотрудника на полную ставку;
• 2 сотрудника на полставки.

Headcount = 5 человек.

FTE = 4, потому что 3 сотрудника, работающих полный рабочий день, дают 3 FTE, а 2 сотрудника, работающих неполный рабочий день, по 0,5 ставки вместе дают еще 1 FTE.

Эта разница важна для планирования бюджета и рабочей нагрузки. Если смотреть только на headcount, может показаться, что в команде достаточно людей. Но FTE покажет, хватает ли фактической рабочей мощности.

Чем headcount planning отличается от workforce planning

Workforce planning — охватывает не только количество людей, но и развитие команды, переквалификацию, succession planning, обучение, удержание талантов и долгосрочную стратегию работы с персоналом.

Headcount planning — часть workforce planning. Его фокус более конкретен: какая численность команды нужна бизнесу, когда именно и в рамках какого бюджета.

В то же время headcount planning не стоит сводить только к найму. В нем также учитывают:

• внутренние переходы;
• замену увольняющихся сотрудников;
• повышение или смену ролей;
• автоматизацию процессов;
• потребность в новых навыках;
• сценарии роста или сокращения команды.

Зачем компании headcount planning

Headcount planning нужен, чтобы компания не нанимала хаотично. Без плана бизнес часто реагирует слишком поздно: команда уже перегружена, вакансии открываются срочно, руководители давят на рекрутинг, а бюджет не был согласован заранее.

Планирование численности помогает избежать трех типичных проблем.

Первая — нехватка людей. Если команда работает на пределе возможностей, падает качество работы, растет риск выгорания, сроки сдвигаются, а бизнес теряет темп.

Вторая — избыточная численность. Если людей больше, чем нужно для текущего объема задач, компания тратит больше на зарплаты, но не получает пропорционального результата.

Третья — разрыв между планами бизнеса и возможностями команды. Компания может поставить амбициозную цель по росту, но не иметь людей, реально способных ее выполнить.

Headcount planning помогает соотнести бизнес-цели с реальностью: бюджетом, нагрузкой, наймом, адаптацией и производительностью.

Кто отвечает за headcount planning

Headcount planning не может быть ответственностью только HR. Это совместная работа нескольких сторон.

HR-команда анализирует текущую численность, текучесть, вакансии, навыки, риски увольнений, time-to-hire, cost per hire и другие метрики. HR также понимает, сколько времени требуется на поиск, найм и адаптацию сотрудника.

Руководители команд определяют, какие роли необходимы для выполнения бизнес-задач. Они видят реальную нагрузку, слабые места в команде и недостающие навыки.

Бухгалтер проверяет, соответствует ли план бюджету. Именно финансовая команда помогает рассчитать payroll, расходы на найм, налоги, льготы, компенсации и влияние headcount на маржинальность.

CEO, COO или команда C-level задают бизнес-приоритеты: в каком направлении растет компания, какие направления масштабируются, какие роли критичны, а какие можно отложить.

Какие данные нужны для headcount planning

Чтобы планирование было точным, HR должен работать не с предположениями, а с данными. Минимальный набор выглядит так:

• текущий headcount;
• FTE;
• количество открытых вакансий;
• текучесть персонала;
• retention rate;
• time-to-hire;
• cost per hire;
• ramp time;
• зарплатные вилки;
• бюджет на найм;
• навыки внутри команды;
• план роста бизнеса;
• сезонность или прогнозируемые пики нагрузки.

Отдельно стоит учитывать ramp time — время, необходимое новому сотруднику, чтобы выйти на полную производительность. Если специалисту требуется 2 месяца на адаптацию, его нельзя нанимать в тот момент, когда результат уже нужен. Наем нужно начинать раньше.

Основные подходы к headcount planning

Компании могут планировать численность по-разному. Но обычно используют эти четыре подхода.

Top-down planning

План идет сверху вниз. Руководство или бухгалтерия определяет общий бюджет, цели по росту, допустимые расходы на команду и лимиты по headcount. После этого департаменты планируют наем в рамках этих ограничений.

Этот подход хорошо работает, когда компании нужно контролировать расходы или быстро согласовать план.

Bottom-up planning

План идет снизу вверх. Руководители команд оценивают, какие люди им нужны для выполнения задач, а затем HR и бухгалтерия сверяют эти запросы с бюджетом.

Этот подход лучше отражает реальные потребности команд, но часто требует приоритизации: не все запросы можно согласовать сразу.

Driver-based planning

Компания привязывает штат к конкретным бизнес-показателям. Например, один специалист по поддержке на определенное количество клиентов или один менеджер по продажам на определенный объем потока доходов.

Это один из самых практичных подходов, поскольку он показывает, почему именно нужна новая должность.

Scenario-based planning

Компания создает несколько сценариев: активный рост, стабильное развитие, сокращение расходов или замораживание найма. Для каждого сценария готовится отдельный headcount plan.

Этот подход полезен, когда рынок нестабилен или бизнес зависит от внешних факторов.

Метрики для headcount planning

Метрики помогают увидеть, соответствует ли план реальному состоянию компании:

1. Headcount показывает общее количество людей в компании.
2. FTE показывает фактическую рабочую мощность команды.
3. Turnover rate помогает понять, сколько людей компания теряет за определенный период.
4. Retention rate показывает, насколько хорошо компания удерживает сотрудников.
5. Vacancy rate показывает долю незаполненных вакансий.
6. Time-to-hire помогает оценить, сколько времени требуется на заполнение вакансии.
7. Cost per hire показывает стоимость найма одного сотрудника.
8. Ramp time помогает планировать, когда новый сотрудник реально начнет приносить результат.
9. Budgeted vs actual headcount показывает разницу между запланированной и фактической численностью.

Если эти метрики не отслеживаются, планирование численности персонала становится ручным и неточным. HR приходится собирать данные из таблиц, ATS, систем расчета заработной платы, переписки и отдельных файлов.

Какая система помогает в планировании численности персонала

Планировать численность персонала сложно вручную, если данные о сотрудниках, вакансиях, командах, текучести и найме хранятся в разных таблицах или сервисах. В такой ситуации HR видит отдельные фрагменты, но не всегда может быстро ответить на главные вопросы: сколько людей есть сейчас, где не хватает специалистов, какие вакансии критичны и как это влияет на бюджет.

HRM- и ATS-системы помогают собрать эти данные в один источник. Например, в HURMA можно работать с информацией о сотрудниках, структуре команд, вакансиях, кандидатах, адаптации и HR-аналитике в единой системе:

Это дает HR-команде больше точности в планировании и уменьшает количество ручной работы.

Система покажет вам:

• сколько человек работает в каждой команде;
• какие вакансии открыты сейчас;
• сколько времени занимает закрытие вакансий;
• где есть риски перегрузки;
• какие команды растут быстрее;
• как меняется численность персонала;
• какие роли закрываются дольше или требуют больше ресурсов.

Для растущих компаний это особенно важно. Чем больше людей, команд и процессов, тем сложнее планировать численность в таблицах. HURMA помогает видеть актуальные данные в одном пространстве: от рекрутинга до работы с уже нанятыми сотрудниками. Благодаря этому HR может не просто реагировать на нехватку людей, а заранее планировать наем, аргументировать потребность в новых должностях и быстрее готовить данные для руководства.

Подведем итоги

Без headcount planning компания нанимает сотрудников в режиме реагирования. С headcount planning и единым источником правды — принимает кадровые решения на основе данных, бюджета и реальной нагрузки. Попробуйте демо HURMA и проверьте, как система будет работать с вашими процессами.

Сообщение Headcount planning: что это такое и зачем оно нужно появились сначала на HURMA.

Если раньше вопрос отключений сводился преимущественно к генератору или ИБП, то сегодня речь идет о более широкой модели: где работают люди, как меняются графики, когда применяется простой, как поддерживать удаленные команды и что именно нужно зафиксировать во внутренних правилах.

Как компании реагируют на ухудшение ситуации со светом и теплом

Украинские компании чаще всего реагируют не одним решением, а сразу несколькими.

По материалам DOU о подготовке бизнеса к возможным блэкаутам, компании пересматривают генераторы, станции Starlink, аварийное освещение, запасы топлива, воды и лекарств, а также обновляют списки доступных коворкингов для команд в разных регионах.

Но в целом, что касается ситуации с электроэнергией, решения можно условно разделить на три уровня:

1. Укрепление офисной инфраструктуры. Речь идет о базовых решениях, которые позволяют компании поддерживать работу хотя бы части команды в одном физическом пространстве: генераторы, запас воды, резервное отопление, альтернативные каналы интернета, Starlink, точки для зарядки техники и минимальные условия для автономной работы в течение нескольких часов или дней.
2. Поддержка удаленной работы. В этом случае компания не концентрирует все ресурсы в офисе, а помогает сотрудникам оставаться на связи из своих локаций. Это может быть компенсация затрат на зарядные станции, мобильный интернет, роутеры, доступ к коворкингу, частичное обустройство домашнего рабочего места или другие формы технической поддержки.
3. Распределение риска между несколькими локациями. Наиболее устойчивыми обычно оказываются модели, при которых компания не зависит от одного офиса или одного города. Для этого бизнес открывает региональные хабы, использует несколько офисных точек, разрешает временную работу из других городов или переводит часть команды в альтернативные локации. Такой подход снижает риск полной остановки работы, если одна конкретная точка становится недоступной.

На самом деле сегодня изменилась сама роль офиса. Для многих компаний он уже не является единственным постоянным местом работы, а выполняет функцию резервной инфраструктуры — пространства, куда могут приехать те сотрудники, которые обычно работают удаленно, но временно не имеют дома света, тепла или стабильного интернета.

И ещё один практический сценарий — использование внешних рабочих пространств. В таких условиях коворкинги, партнёрские офисы или временные рабочие площадки становятся не дополнительным удобством, а частью антикризисной модели работы.

Графики отключений всегда меняют графики работы

Ухудшение ситуации с электроснабжением неизбежно влияет на графики работы. В таком случае Закон Украины № 2136-IX об организации трудовых отношений в условиях военного положения дает работодателю более широкие возможности изменять режим труда, чем в мирное время.

В частности, он позволяет уведомлять работника об изменении существенных условий труда не позднее момента введения этих изменений, а также предусматривает, что работодатель самостоятельно устанавливает пятидневную или шестидневную рабочую неделю. Для работников на объектах критической инфраструктуры норма рабочего времени может быть увеличена до 60 часов в неделю.

На практике это означает, что компании:

• сдвигают начало рабочего дня;
• разделяют день на блоки с более длительным перерывом на время отключений;
• переносят часть процессов на вечер или ночь, если именно тогда есть электроэнергия;
• предоставляют людям возможность работать в индивидуальном режиме, если это не вредит процессу.

В то же время не каждое изменение графика означает хаос. Наиболее устойчивые компании заранее определяют, какие процессы должны работать при любых условиях, какие можно переносить, а какие — временно приостанавливать.

Простой, гибкий режим или удаленная работа: где граница

Во время отключений электроэнергии компании часто путают три разных механизма: простой, гибкий режим и удаленную работу. С юридической точки зрения это разные состояния.

Простой — это остановка работы, вызванная отсутствием организационных или технических условий, необходимых для её выполнения, форс-мажорными обстоятельствами или другими причинами. Гоструда отмечает, что простой объявляется по решению работодателя и оформляется приказом. И что ещё важнее: требовать от работника выполнять ту же работу удалённо во время простоя по должности, в отношении которой этот простой объявлен, — неправомерно.

Гибкий режим — это другая ситуация. Здесь работа не останавливается, а просто меняется способ организации времени. Работник или работодатель адаптирует режим с учетом наличия света, тепла, интернета или возможности добраться до офиса. Это рабочий сценарий, а не принудительное прекращение работы. Закон позволяет применять такие подходы во время военного положения значительно проще, чем в мирное время.

Удаленная работа — это еще один отдельный механизм. Трудовой кодекс в статье 60-2 определяет её как работу вне помещения работодателя, в любом месте по выбору работника, с использованием информационно-коммуникационных технологий. Для блэкаутов это критично, потому что именно здесь возникает вопрос: кто отвечает за технические условия, электроэнергию, интернет и оборудование.

Как быть с удаленными работниками

Государственная служба труда в разъяснении для работодателей прямо указывает, что в трудовом договоре о дистанционной работе должны быть определены порядок и сроки обеспечения работника оборудованием, программно-техническими и другими средствами либо размер, порядок и сроки выплаты компенсации за использование собственного или арендованного оборудования и других расходов.

Это означает, что риски отключений электроэнергии можно урегулировать не с помощью абстрактного термина «форс-мажор», а через очень конкретные условия договора.

На практике компаниям следует зафиксировать как минимум четыре момента.

Минимальный уровень автономности

Компания должна определить, какой уровень технической готовности считается достаточным для удаленной работы. Например, это могут быть:

• ноутбук;
• резервный интернет;
• портативная зарядка или зарядная станция;
• возможность перейти в альтернативное место в случае длительного отключения.

Без этого сотрудник и менеджер часто по-разному оценивают одну и ту же ситуацию.

Пример формулировки для политики:

• Для удаленной работы сотрудник должен иметь доступ к ноутбуку, стабильному каналу связи и резервному источнику питания или альтернативному месту для подключения в случае длительного отключения электроэнергии.

Что именно компенсирует работодатель

Это может быть коворкинг, Starlink, роутер, зарядная станция, транспорт до офиса, временный хаб или часть расходов на домашний офис. Главное — не оставлять это на уровне устных ожиданий.

Пример формулировки для политики:

• Компания может компенсировать расходы на коворкинг, мобильный интернет или резервный источник питания в рамках внутренней политики и согласованного бюджета.

Как сотрудник сообщает о невозможности работать

Необходимо определить, через какой канал сотрудник сообщает о проблеме, в какой срок это следует сделать и кто фиксирует ситуацию как технический сбой.

Пример формулировки для политики:

• Сотрудник уведомляет непосредственного руководителя и HR в корпоративном мессенджере или резервном канале не позднее чем через 30 минут после начала рабочего дня, если у него нет технической возможности работать из-за отсутствия электроэнергии или интернета.

Когда применяется простой, а когда — другой режим

Это нужно разграничить заранее, чтобы не возникали ситуации, когда человек фактически работает, но время оформлено как простой, или наоборот — не может работать, но от него ожидают полной доступности.

Пример формулировки для полиса:

• Если у сотрудника отсутствует электроэнергия более 4 часов и он не может перейти в альтернативное место, компания применяет согласованный кризисный сценарий: изменение графика, удаленный режим с переносом задач или простой — в зависимости от характера работы и решения работодателя.

Такие примеры не обязательно вставлять в договор слово в слово, но они хорошо иллюстрируют главный принцип: чем конкретнее компания описывает сценарии действий, тем меньше конфликтов возникает в критический момент.

Краткие кейсы украинских компаний

Несколько примеров того, как украинские компании организовывали работу в условиях риска длительных отключений.

Railsware

Railsware — пример компании, которая сочетает развитие безопасной офисной инфраструктуры с поддержкой автономной работы сотрудников из дома. Команда организовала централизованную закупку EcoFlow для сотрудников, а в соответствии с внутренней Hardware Policy специалисты могут получать портативные зарядные устройства, генераторы, инверторы и Starlink в зависимости от потребностей. Railsware также расширила пространство в киевском Creative States, чтобы сотрудники могли работать там вместе с семьями.

ZONE3000

ZONE3000 демонстрирует, как бизнес может снизить зависимость от одной локации. Компания обустроила главное представительство во Львове, обновила укрытия в Харькове и создала собственные хабы в 14 городах Украины. Это корпоративные пространства с генераторами, надёжной связью и привязкой к ближайшим укрытиям. Для специалистов в городах, где таких хабов нет, компания покрывает расходы на коворкинги.

Wargaming

В кейсе Wargaming особенно ценно то, что компания не делает офис обязательным решением, хотя сам офис полностью автономен. Рабочие зоны обеспечены освещением и стабильным интернетом благодаря генераторам и нескольким независимым провайдерам; доступны кухни, переговорные, душевые, укрытия и коворкинг-зона с мониторами и док-станциями. Если ситуация дома сложная, сотрудники могут оставаться в офисе дольше, приходить с семьёй или домашними питомцами.

Stepico

Stepico — один из примеров комплексного подхода. Компания инвестировала в то, чтобы превратить офис в полноценный центр устойчивости: с несколькими независимыми провайдерами, спутниковой связью, мощным генератором и ИБП для критически важных систем. В то же время Stepico учитывает, что для части команды удаленный формат может быть более надежным, поэтому помогает с приобретением портативных зарядных устройств и зарядных станций, а также финансово поддерживает консультации профильных специалистов, профилактику выгорания и обустройство домашнего рабочего пространства.

*Все кейсы взяты из публикации DOU и материала GameDev DOU, где приведенные компании сами описывали свои подходы к автономности, поддержке команд и резервным сценариям работы.

Что можно внедрить

Даже если ситуация со светом временно стабилизировалась, бизнесу не стоит ждать нового обострения. Во время отключений электроэнергии больше всего проблем создает не само отсутствие электроэнергии, а отсутствие понятного сценария действий.

Прежде всего компаниям следует зафиксировать базовые правила работы в нестабильных условиях. Минимальный набор вопросов, которые нужно определить заранее:

• какие должности могут работать удаленно, а какие требуют физического присутствия;
• какие локации могут служить резервными;
• кто и как сообщает о невозможности работать;
• когда применяется простой, а когда — гибкий или удаленный режим;
• как меняется график, если свет есть только в определенные часы;
• какие расходы компания компенсирует, а какие — нет.

Второй шаг — определить минимальный уровень автономности, который компания считает достаточным для работы. Для одних это может быть автономный офис, для других — ноутбук, мобильный интернет и возможность добраться до резервного места. Важно не сделать этот стандарт «идеальным», а сделать его реалистичным и понятным для команды.

Третий шаг — договориться о границах ответственности. Если компания компенсирует коворкинг, интернет, зарядные станции или транспорт до офиса, это лучше определить заранее. Если такой возможности нет, об этом тоже стоит прямо сказать.

Что делать, если у компании нет большого бюджета

Не каждый бизнес может позволить себе генераторы, несколько офисов, Starlink для всей команды или полную компенсацию расходов на автономную работу из дома. Но даже при ограниченных ресурсах можно уменьшить потери.

В такой ситуации стоит действовать по приоритетам.

Определить критические процессы

Сначала нужно выделить:

• задачи, которые должны выполняться при любых условиях;
• задачи, которые можно переносить без существенных последствий;
• роли, без которых процесс останавливается полностью;
• роли, для которых возможна пауза или сдвиг графика.

Это помогает не распылять ресурсы на всё сразу.

Искать гибкие решения

Если компания не может инвестировать в крупную инфраструктуру, стоит рассмотреть более простые варианты:

• договор с коворкингом о резервных местах;
• партнерство с другими компаниями по временному использованию помещений;
• частичная компенсация только для ключевых сотрудников;
• ротация работы между офисом, домом и резервными локациями.

Перестроить саму модель работы

Иногда дешевле изменить процессы. В таких случаях помогают:

• гибкий график;
• более короткие циклы планирования;
• разделение задач на онлайн- и офлайн-блоки;
• меньшая зависимость от синхронных встреч;
• более четкие приоритеты на день или неделю.

Честно договориться с командой

При ограниченном бюджете особенно важна прозрачность. Команда должна понимать:

• на какую поддержку реально может рассчитывать;
• что компания компенсирует, а что — нет;
• какие сценарии работы считаются приемлемыми;
• как действовать, если работать невозможно.

Неопределенность в таких условиях почти всегда наносит больше вреда, чем жесткие, но понятные правила.

HURMA совместно с UNIT TEAM подготовили руководство HR-Blackout Box — с подробным перечнем минимального и расширенного наборов полезного мерча для удаленных команд. Перейдите по ссылке в Instagram и получите материал.

Как HURMA помогает навести порядок в кризисных сценариях

Во время блэкаутов проблема быстро распространяется: особенно если правила работы разбросаны по чатам, письмам и устным договоренностям.

Если компания меняет графики, переводит часть сотрудников на удаленную работу, согласовывает компенсации или фиксирует сценарии простоя, всё это нужно системно администрировать.

В системе это делать гораздо проще:

• хранить единые правила и внутренние политики;
• фиксировать роли, форматы работы и структуру команды;
• видеть, кто работает удаленно, кто в офисе, а кому требуется отдельное согласование;
• централизованно общаться с командой о важных изменениях и сценариях действий;
• вести учет, когда режим работы временно меняется.

Это важно, потому что компании нужны не только технические решения, но и понятная система, в которой правила работы не теряются, а команда всегда понимает, что происходит.

Подведем итоги

В нестабильных условиях лучше всего работают не жесткие решения, а прозрачные правила. Когда команда заранее понимает, как меняется режим работы, кто принимает решения и на какую поддержку можно рассчитывать, компания легче переживает кризисные периоды.

Сообщение Организация работы во время отключений электроэнергии: как бизнес перестраивает офисы, графики и правила для удаленных команд появились сначала на HURMA.

Годовщина сотрудничества — один из тех моментов, когда компания может реально укрепить связь с человеком.

По данным Gallup, глобальная вовлеченность сотрудников упала до 20%, а неформальное признание и качественная обратная связь напрямую связаны с удержанием, благополучием и вовлеченностью.

Для сотрудника важна не только сама по себе дата. Важно, что именно компания делает с этой датой: замечает ли вклад человека, связывает ли подарок с его ролью, показывает ли, что годовщина — это не сувенирный ритуал, а момент признания пути, влияния и доверия. Это особенно актуально сейчас, когда вовлеченность сотрудников в мире снижается, а значимость качественного recognition только растет.

Как в компаниях выстраивают политику корпоративных подарков на годовщину сотрудничества

По результатам исследования Karpatia Benefits, Employer Branding Community и People First Club при поддержке INGO и SKELAR, самым популярным подходом к бенефитам оказался унифицированный пакет: его используют 59% компаний. В то же время 25% уже работают по дифференцированной модели, где наполнение зависит от уровня сотрудника или департамента.

То есть рынок постепенно отходит от модели «один подарок на всех» и движется в сторону сегментации, где ценность имеет не только сам факт подарка, но и его релевантность роли, стажу и контексту человека.

Четкая логика по стажу

Компании делят годовщины на:

• 1 год — подтверждение адаптации и первого этапа доверия;
• 3 года — признание стабильного вклада;
• 5 лет и более — акцент на влиянии, экспертизе, лояльности;
• 10+ лет — уже почти элемент наследия компании.

То есть ценность подарка растет не только в цене, но и в символичности и персонализации.

Распределение по аудиториям

Одна и та же модель не работает одинаково для всех. Обычно отдельно продумывают:

• подарки для массовых команд;
• подарки для менеджеров;
• подарки для ключевых экспертов;
• юбилеи для C-level или партнерского уровня.

Это важно, потому что подарок, уместный для младшего специалиста, может выглядеть неуместным для директора направления.

Подарок сочетают с признанием

Эффективные программы не ограничиваются вознаграждением как вещью. Поэтому сильная политика обычно включает не только подарок, но и:

• персональное сообщение от руководителя;

• публичное признание на уровне команды или компании;
• краткий отчет о вкладе человека;
• отдельный «момент благодарности» от CEO или HRD по значимым датам.

Гибкость и потребности сотрудников

Если посмотреть на структуру самих льгот, становится понятно, что украинские компании больше ценят качество жизни и гибкость.

В топе — отпуска (94%), больничные за счет компании (89%), обучение и развитие (83%), добровольное медицинское страхование (67%) и психологическая поддержка (50%). Кроме того, 13% компаний уже используют кафетерий льгот, где человек может частично формировать свой пакет самостоятельно, а среди главных преимуществ такой модели 88% респондентов опроса назвали именно гибкость.

Какие подарки на годовщину работы отлично работают

Самые удачные подарки обычно обладают тремя чертами: они полезны, уместны для конкретного человека и не выглядят формально.

Чаще всего хорошо работают:

• подарочные наборы с возможностью выбора;
• сертификаты на ужин, отдых, мероприятие или впечатления;
• качественные вещи для повседневной жизни: текстиль, аксессуары, техника, наборы для восстановления;
• благотворительный формат, когда часть суммы можно пожертвовать;
• дополнительный выходной или несколько дней отдыха.

Распространенная ошибка — дарить брендированный сувенир вместо продуманного подарка. Если вещь выглядит как рекламный носитель, она не работает как знак внимания. Поэтому лучше выбирать сдержанное брендирование или вообще отказываться от него.

Бонус от HURMA Community: 125 идей корпоративных подарков для HR-команд, рекрутеров и руководителей, которые хотят быстро собрать подходящие варианты для разных форматов команд.

Короткие кейсы украинских компаний: мотивация и подарки

Parimatch Tech

Компания перешла к модели кафетерия бенефитов, когда поняла, что стандартные бенефиты использует лишь 40% команды. После опроса команды было сформировано «меню» из 15 самых популярных опций.

*Кафетерий льгот (или гибких льгот) — это модель мотивационной программы, по которой сотрудники могут самостоятельно выбирать желаемые бонусы из предложенного компанией «меню» в пределах определенного бюджета или баллов.

Moneyveo

Финтех-компания запустила «Кафетерий бенефитов», где сумма компенсации растет вместе с карьерным ростом сотрудника.

Boosta

Компания внедрила собственную корпоративную валюту — BoostaCoin. Сотрудники получают монеты за достижение бизнес-целей и могут обменивать их на подарки в корпоративном магазине.

Кейс MacPaw

Система «Фикси» позволяет отмечать как технические, так и нетехнические достижения, поддерживая культуру признания и превращая благодарность в ценные подарки.

Что делать с менеджерами C-level, у которых уже «все есть»: нестандартные бонусы и нефинансовые методы мотивации

Вот здесь начинается самое интересное. Для топ-менеджеров годовщина сотрудничества почти никогда не решается очередной подарочной коробкой. Не потому, что они привередливы, а потому, что их мотивация обычно давно лежит за пределами стандартного материального стимула.

Gallup подчеркивает, что современная вовлеченность держится не только на оплате, но и на смысле, развитии, влиянии, коучинговом взаимодействии и качестве ежедневных разговоров. Для лидеров это еще ощутимее: им нужно не столько «еще что-то», сколько пространство, доверие, статус влияния и личное признание масштаба их вклада.

Время и восстановление как отдельная ценность

Для топ-менеджеров одним из самых дефицитных ресурсов является время. Именно поэтому в этой аудитории часто лучше работает не материальный подарок, а решение, которое дает возможность восстановиться. Это могут быть:

• дополнительные дни отдыха;
• короткий оплачиваемый перерыв после нескольких лет работы;
• формат недели без встреч;
• отдельный сценарий восстановления после сложного бизнес-периода.

Это отличный способ снизить нагрузку на руководителя и сохранить его эффективность в долгосрочной перспективе.

Поддержка физического и ментального состояния

Если для команд well-being стал частью базового пакета, то для C-level это еще и инструмент удержания. Речь идет не только о психологической поддержке, но и о персонализированных форматах:

• коучинг;
• консультации;
• программы восстановления;
• медицинское сопровождение;
• спорт;
• профилактика выгорания.

Для человека, который постоянно работает под давлением и принимает сложные решения, такой формат часто ценнее дорогого символического подарка.

Подробнее о практиках wellbeing в украинских компаниях рассказано в статье.

Развитие, расширяющее горизонты руководителя

Для многих руководителей высшего звена сильнейшей мотивацией является доступ к новому уровню развития:

• обучающие поездки;
• программы для руководителей;
• участие в профессиональных сообществах;
• стратегическое наставничество;
• коучинг и привлечение к внешней экспертной среде.

Такие форматы важны еще и потому, что они не сводятся к разовому вознаграждению. Они расширяют управленческий горизонт человека, дают новые связи, новые подходы и одновременно усиливают его ценность для бизнеса.

Автономия, новый мандат и свобода влияния

Одна из самых сильных форм нефинансовой мотивации для руководителя — это доверие. Для топ-менеджеров часто важнее расширение полномочий, новая стратегическая зона ответственности, возможность собрать собственную команду под новое направление или запустить авторский проект внутри компании.

То есть в этой точке мотивация переходит из плоскости «получить что-то от компании» в плоскость «иметь большее влияние на будущее компании».

Поддержка в условиях нестабильности

Для украинского рынка отдельным измерением мотивации стала поддержка в кризисных условиях. Если говорить о топ-менеджменте, это может быть не только финансовая стабильность, но и решения, снижающие бытовую и эмоциональную нагрузку:

• помощь в организации удаленной работы;
• покрытие расходов на домашний офис;
• гибкие условия работы;
• поддержка семьи, медицинские или программы безопасности.

В кризисный момент человек очень хорошо видит, думает ли работодатель о нем системно, а не только символически.

Долгосрочная мотивация: акции, опционы, токены

Для руководителей лучше всего работают инструменты, которые связывают их доход с долгосрочными результатами бизнеса: акции, опционы, доли, а в блокчейн-компаниях — токены.

Это уже не краткосрочная мотивация и не замена подарка в буквальном смысле. Это другая логика: руководитель начинает мыслить не только как наемный менеджер, но и как человек, непосредственно заинтересованный в капитализации, устойчивости и росте компании.

Подарки-впечатления — только как дополнение, а не основа

Для C-level могут быть уместны и подарки-впечатления:

• частное мероприятие;
• поездка;
• тщательно подобранный культурный опыт;
• благотворительный подарок на важную для человека инициативу.

Но важно понимать их роль: они работают хорошо только тогда, когда являются дополнением к более глубокой системе мотивации, а не заменой всего остального.

Как HURMA помогает системно работать с годовщинами сотрудничества

Часто политика подарков на годовщину работы работает только тогда, когда она не держится на памяти HR или руководителя. В небольших командах такие процессы еще можно вести вручную, но с ростом компании годовщины, поздравления, персональные форматы признания и договоренности о мотивации быстро начинают теряться.

Именно поэтому важно не только определить подход к подаркам, но и иметь инструмент, который помогает управлять этим процессом системно.

В HURMA можно хранить полную историю сотрудника, видеть важные даты, отслеживать этапы развития, фиксировать роль, стаж и контекст человека в компании.

Это позволяет не поздравлять всех одинаково, а строить более точный и уместный сценарий: для кого-то это будет подарок, для кого-то — дополнительный выходной, для кого-то — отдельный формат признания от руководства.

Еще одно преимущество такого подхода — прозрачность и последовательность. Когда у компании есть единая система, проще не только вовремя отмечать годовщины сотрудничества, но и связывать их с более широким опытом сотрудника: онбордингом, развитием, результатами, изменениями роли и удержанием.

В итоге годовщина перестает быть формальным напоминанием в календаре и становится частью продуманной мотивационной политики.

Подведем итоги

Сильная мотивация — это не набор случайных бонусов, а система, в которой признание, развитие и забота работают последовательно. Если вы хотите, чтобы годовщины сотрудничества не терялись в ручных процессах, а становились частью продуманной HR-стратегии, стоит строить это системно — попробуйте вместе с HURMA.

Сообщение Мотивация и подарки в честь годовщины работы появились сначала на HURMA.

Война, неопределенность, утрата привычного чувства безопасности, перенасыщение информацией, сложности с планированием будущего и постоянное эмоциональное напряжение меняют не только самочувствие людей, но и саму архитектуру работы.

Именно поэтому благополучие сегодня — это часть системы управления.

Gallup отмечает: глобальная вовлеченность сотрудников снизилась до 20%, а потери мировой экономики из-за низкой вовлеченности достигли примерно $10 триллионов, или 9% мирового ВВП. Это уже не вопрос «комфорта сотрудника». Это вопрос того, насколько стабильно компания способна работать, принимать решения и держать темп.

Кроме того, меняются и сами ожидания сотрудников. По данным Forbes Human Resources Council, более 90% сотрудников оценивают благополучие так же высоко, как финансовое вознаграждение, а почти половина готова отказаться от 10-процентного повышения зарплаты ради лучших льгот в области благополучия.

Что такое благополучие в корпоративной среде — и почему его нельзя свести к услугам психолога или лекции

Одна из главных причин, по которой программы wellbeing часто не работают, заключается в слишком узком понимании самой темы. Если компания воспринимает wellbeing как «предоставить доступ к психологу» или «провести несколько лекций о стрессе», она работает не с системой, а с одним её элементом.

В бизнес-контексте wellbeing — это состояние, в котором сотрудник может стабильно работать, не теряя способности быть вовлеченным, продуктивным и включенным в командное взаимодействие.

На благополучие влияют как минимум пять уровней:

• физическое состояние;
• психологическое состояние;
• характер нагрузки;
• качество социального взаимодействия;
• организационная среда.

Если в компании проводятся лекции об эмоциональном здоровье, но отсутствует прозрачность, перегрузка является нормой, а менеджеры не умеют говорить с командами о сложных состояниях, wellbeing не будет работать как система.

Когда проблемы с благополучием начинают влиять на бизнес

Чаще всего проблема маскируется под операционные симптомы: люди чаще ошибаются, команды теряют темп, руководители тратят больше времени на поддержание базового ритма, чем на развитие. Сильные специалисты при этом могут эмоционально отдаляться от работы и в конечном итоге уйти без явного конфликта.

Один из ключевых терминов, объясняющих эту зону потерь, — презентеизм. Это состояние, когда сотрудник физически присутствует на работе или онлайн, но из-за истощения, стресса или потери вовлеченности уже не может работать в полную силу.

«Саме презентеїзм є основною причиною втрати продуктивності. 34% працівників щодня втрачають годину продуктивності або ще більше через стрес.» — Дар’я Литовченко, хелс коуч зі здорового способу життя, 4 роки досвіду в L&D сфері для ІТ компаній, імунолог з досвідом стажування в Harvard University

Бизнес часто умеет учитывать только абсентеизм — когда человек не пришел на работу, взял больничный, отпуск или выбыл из рабочего процесса. Презентеизм обходится дороже именно потому, что его сложнее распознать.

Итак, главный риск для бизнеса — не только явное выгорание, но и его ранние, едва заметные проявления:

«Серед опитаних, 64,3% команд мали ознаки ранньої стадії виснаження, а ще 28,8% — ознаки тихого звільнення. На практиці це виглядало так: дедлайни починають зсуватися без видимих причин, зростає кількість дрібних помилок і переробок, менеджери тиснуть сильніше, але віддача від цього не зростає.» —  Тетяна Бойченко, HR Director, Talent Management Strategy, Leadership & Team Support, у своєму дослідженні “Wellbeing”

Во что это обходится компании

Когда компания не занимается благополучием сотрудников, она платит очень конкретную цену:

1. Усиливается текучесть кадров. Сотрудники, которые систематически испытывают стресс на работе, более чем в три раза чаще планируют искать новую работу в течение года, а 66% тех, кто уже рассматривал возможность увольнения, отмечали, что доступ к программам благополучия повлиял на их решение остаться.
2. Ослабляется имидж работодателя. 67% сотрудников готовы рекомендовать свое место работы другим именно благодаря наличию программ, связанных со здоровьем и поддержкой. В ситуации, когда рынок труда ценит не только деньги, но и безопасность, качество руководства, уважение к человеческому ресурсу и ощущение стабильности, это уже не второстепенный фактор.
3. Падает качество выполнения работы. Стресс напрямую влияет на концентрацию, память, эмоциональную регуляцию и способность принимать решения.

ВОЗ отмечает, что ежегодно из-за депрессии и тревожных расстройств в мире теряется около 12 миллиардов рабочих дней, а экономическая цена этих потерь составляет примерно $1 триллион в год.

Почему для украинских команд критически важна стабильность

Есть ещё один аспект, который часто недооценивают в корпоративных стратегиях wellbeing, — базовая потребность человека в предсказуемости. Для украинских команд это особенно актуально.

Поэтому стоит позаботиться о создании среды, где человек хотя бы частично чувствует опору. Речь идет не о полном отсутствии турбулентности, а о понятных правилах, регулярной коммуникации, четких приоритетах и ощущении, что в работе есть логика.

Эту мысль практически объясняет Дарья Литовченко: «87% працівників вважають, що роботодавці можуть вжити заходів для підтримки їхнього психологічного здоров’я. І часто це йде вище, ніж проведення тренінгів по антистрес-методиках: це і про спілкування менеджерів зі своїми командами, і про те, як людям доносять інформацію про те, як справлятися з обсягами роботи, що є дійсно пріоритетом, що є ні».

То есть ощущение стабильности в команде возникает и благодаря качеству повседневного управления: насколько понятно формулируются ожидания, умеют ли менеджеры снижать лишнее напряжение, помогает ли компания людям ориентироваться в приоритетах, а не просто добавляет еще один слой стресса.

На этом фоне особенно ценными становятся практики, которые возвращают команде ощущение нормальности и контакта:

«Можна переглянути підхід до корпоративних заходів. В моєму кейсі, з опитування стало явним те, що команді не вистачає часу разом, як частини їх безпеки — що є речі, які є стабільними, заходи поза роботою. Впровадили спільні заходи для кількох відділів. Від розважальних, на кшталт, — похід на концерт, де можна виплеснути енергію, потанцювати та поспівати. До більш глибоких — командна робота з коучем та трансформаційні ігри.» — Юлія Істапенко, бізнес-консультантка з питань управління, бізнес-процесів, розвитку команд та карʼєри, коучиня ICF, бізнес-тренерка

Эффективное благополучие всегда начинается с диагностики, а не с решений

HR-команда или руководство решает, что людям «нужна йога», «нужно пригласить психолога» или «необходимо провести серию лекций». Но это может легко не совпадать с реальным запросом команды.

Поэтому системный подход начинается со сбора данных: что именно беспокоит людей, какой уровень напряжения они испытывают, какие форматы поддержки им нужны и как в команде проявляется потребность в безопасности:

«Я впровадила системні опитування щодо потреб у підтримці та проведенні заходів, які б могли розкрити більше знань про самодопомогу (лекції, воркшопи). Це дало розуміння, яка кількість/ доля персоналу потребує професійної підтримки та допомоги з боку ментального здоров’я та прояснення понять. Який відсоток людей в компанії має цінність — безпека і наскільки високо вона проявлена.» — Юлія Істапенко

Этот подход важен ещё и потому, что благополучие — это многофакторная система. В одной команде ключевой проблемой может быть перегрузка и отсутствие приоритетов, в другой — изоляция и недостаток контактов, в третьей — физическое истощение из-за способа работы. Без диагностики эти различия остаются незаметными.

Даже на уровне здоровья сотрудников компания часто работает вслепую, если не собирает базовую информацию:

«Часто люди не знають, що в них розвиваються якісь стани або ризики. Навіть маючи медичне страхування, вони не використовують опцію чекапів, бо це не в фокусі уваги. Тому важливо не просто давати можливості, а допомагати людям усвідомлювати свій стан і потреби». — Дар’я Литовченко

Если компания не помогает увидеть проблему, она не сможет её решить.

Какие инструменты формируют систему благополучия сотрудников

Чтобы система благополучия работала, инструменты должны одновременно охватывать различные уровни потребностей: понимание, поддержку, навыки, среду и управленческую реакцию. Именно сочетание, а не количество мероприятий, создает устойчивый эффект.

1. Регулярные pulse-опросы и оценки состояния

Это базовый инструмент, без которого компания движется вслепую. Короткие регулярные опросы помогают увидеть, как меняется состояние команды, где накапливается напряжение, в каких подразделениях проседает мотивация и какие сигналы появляются до увольнений или больничных.

Они особенно полезны после периодов повышенной нагрузки, организационных изменений или кризисных событий.

2. Индивидуальные встречи с фиксацией решений

Сама по себе индивидуальная встреча ничего не гарантирует. Она работает только тогда, когда это не формальный разговор «как дела», а инструмент для выявления проблем и договоренностей о следующих шагах. Именно на таких встречах чаще всего всплывают вещи, которые не видны в общих опросах: перегрузка, конфликт ролей, неопределённость приоритетов, истощение из-за контекста жизни вне работы.

3. Индивидуальная психологическая поддержка

Не каждая проблема решается на уровне менеджера или HR. Части людей требуется конфиденциальная профессиональная помощь — особенно если речь идет о высоком уровне стресса, потере ресурсов, тревожности, личных кризисах или накопленном истощении. Именно поэтому доступ к внешнему психологу или сервису поддержки — важный элемент системы.

4. Образовательные форматы: лекции, воркшопы, практикумы

Лекции о стрессе, сне, коммуникации, обратной связи, роли лидера, профилактике выгорания или базовой самопомощи создают общий язык. Команда начинает лучше понимать, что с ней происходит, а менеджеры — как не усугублять это в повседневной работе.

5. Контроль нагрузки и ясность приоритетов

Это один из самых недооцененных инструментов wellbeing. Если люди не понимают, что действительно важно, что срочно, а что может подождать, уровень стресса растет независимо от количества лекций и бонусов. Поэтому эффективная система wellbeing обязательно включает инструменты приоритизации, прозрачной постановки целей и регулярного пересмотра рабочей нагрузки.

6. Работа с менеджерами

Менеджер — это главный проводник wellbeing в повседневной работе. Если он не умеет вести сложные разговоры, игнорирует сигналы истощения или передаёт напряжение ниже по цепочке, даже хорошая программа поддержки не сработает. Поэтому руководителям нужны отдельные инструменты: обучение, коучинговые форматы, сценарии разговоров, поддержка в вопросах стресса, обратной связи, нагрузки, роли лидера в условиях нестабильности.

7. Среда и ритуалы безопасности

Сюда входят не только крупные инициативы, но и простые вещи: предсказуемая коммуникация, понятные правила, календарь важных событий, регулярные командные точки контакта, совместные неформальные форматы, признание, внутренние информационные пространства. Именно они помогают команде почувствовать, что в работе есть логика, ритм и опора.

Краткие украинские кейсы по велбинг: примеры

Metinvest

Запустили программу психологической поддержки для сотрудников и их семей уже в первые дни войны. Сервис Metinvest Together включает индивидуальные и групповые консультации, работу с травмой, поддержку ветеранов и семей военных. За время работы проведено тысячи консультаций, а помощь доступна бесплатно для сотрудников и их близких.

DTEK

Компания внедрила VR-решение для снижения стресса среди сотрудников производства. Работники проходят короткие сессии релаксации в виртуальной среде, что помогает снизить уровень тревожности и симптомы стресса. По результатам внутренних тестирований после курса VR-сессий у большинства участников зафиксировано значительное снижение уровня тревоги.

Kiddisvit

«Kiddisvit в перші місяці війни зробили в чат-боті опитування “Ти сьогодні як?” в Telegram, де була шкала від 1 до 10. Це було анонімно, але загальний результат давав розуміння, а людям легшало від того, що в них це питають.», — поделилась Юлия Истапенко.

WOW24-7

Вместо простой оценки дня команда ввела систему благодарностей в HURMA — каждый сотрудник может оставить положительный отзыв коллеге:

«Ми попросили людей в коментарі до оцінки настрою писати, за що і кому вони хочуть подякувати. Це стало регулярною практикою. Ми збираємо ці подяки й публікуємо у щомісячному HR-дайджесті. Це змінило атмосферу в команді.»  — Софія Страмик, HR-директорка WOW24-7

SoftServe

Компания интегрировала концепцию wellbeing в системную модель развития сотрудников. Программы охватывают эмоциональное, физическое, социальное и профессиональное благополучие, включают психологическую поддержку, обучение менеджеров, регулярные мероприятия и аналитику состояния команды. Например, в рамках инициативы Dare to Care проводятся лекции, практические занятия и долгосрочные программы развития здоровых привычек.

Как оценивать эффективность программ благополучия сотрудников

Благополучие не измеряется одной цифрой. Его эффект проявляется на нескольких уровнях — от базовой реакции участников до изменений в поведении и бизнес-показателях. Поэтому ещё до запуска программы стоит ответить на вопрос: что именно компания хочет изменить? Снизить уровень стресса? Повысить вовлечённость? Уменьшить количество больничных? Улучшить качество коммуникации между менеджерами и командами? Именно от этого зависит, что и как нужно измерять.

«Відстежуйте KPI, які безпосередньо пов’язані з мотивацією та станом команди, щоб побачити ROI: % виконання OKR / KPI, плинність, лікарняні, затримки, якість роботи, помилки, пропуски. Навіть бюджетні ініціативи можуть підвищити ефективність команди і фінансові результати.» — Тетяна Бойченко, HR Director, Talent Management Strategy, Leadership & Team Support, у своєму дослідженні “Wellbeing”

Участие и охват

Сколько человек присоединились к программе, сколько из них дошли до конца, какие форматы получили наибольший отклик. Это базовая, но важная метрика: если инструментом почти не пользуются, говорить о его влиянии пока рано.

Реакция участников

Здесь оценивают, насколько тема была актуальной, был ли формат удобным, считают ли участники контент полезным и готовы ли они рекомендовать его другим. Это ещё не доказательство эффективности, но уже сигнал о том, ответила ли компания на реальный запрос команды.

Изменения в знаниях, навыках и поведении

Например, начали ли сотрудники лучше понимать собственные триггеры стресса, пользуются ли они инструментами самопомощи, изменились ли подходы менеджеров к коммуникации, применяют ли люди на практике то, что получили в ходе программы.

Бизнес-метрики

На этом этапе wellbeing уже можно связывать с операционными показателями: текучестью кадров, больничными, уровнем вовлеченности, качеством работы, количеством ошибок, задержками в выполнении задач, удержанием ключевых сотрудников или динамикой eNPS.

В практике Юлии Истапенко есть хороший пример базового, но правильного подхода к такому измерению: «Перед та після кожного заходу, учасники заповнювали анкету про очікування та питання, після — про задоволеність розкриття теми, вплив на учасника, потенціал використання знань та інструментів, задоволеність спікером».

На старте не обязательно сразу строить сложную систему ROI. Но важно хотя бы разделить: что показывает интерес к программе, что — её практическую полезность, а что — реальное влияние на состояние команды и результаты бизнеса.

Как HURMA поддерживает процессы wellbeing на системном уровне

HURMA не заменяет стратегию wellbeing или профессиональную психологическую поддержку, но помогает сделать эту работу системной. Вместо разрозненных таблиц, чатов и ручного контроля компания получает единое пространство, где можно собирать сигналы, фиксировать действия и отслеживать динамику.

Опросы и сбор обратной связи

В HURMA можно регулярно проводить pulse-опросы, eNPS, мониторинг настроения и другие измерения состояния команды. Это помогает не действовать наугад, а видеть, где накапливается напряжение, как меняется вовлеченность и какие темы требуют внимания.

HR-аналитика и статистика

Система позволяет рассматривать благополучие сотрудников не только через ощущения, но и через данные: текучесть, динамику команды, больничные, пропуски и другие HR-показатели, которые могут сигнализировать о перегрузке или потере ресурса.

Отслеживание отсутствий и больничных

HURMA автоматизирует учет отпусков, больничных и других видов отсутствий. Это важно не только для администрирования, но и для того, чтобы видеть повторяющиеся паттерны и рисковые зоны в командах.

OKR и ясность приоритетов

Система помогает связать благополучие с рабочей реальностью через прозрачность целей и приоритетов. Когда человек понимает, на что сейчас действительно стоит тратить ресурсы, уровень напряжения в работе снижается.

Советы и итоги

Согласно опыту, исследованиям и наблюдениям экспертов, эффективное внедрение концепции благополучия можно построить следующим образом:

1. Начинать с диалога, а не с готовых решений. Сначала важно согласовать видение между топ-менеджментом, HR и командой и перевести тему благополучия в плоскость конкретных бизнес-рисков и потребностей.
2. Сначала проводить диагностику. Анонимные опросы, индивидуальные встречи и наблюдения менеджеров помогают понять, что именно истощает команду и какие форматы поддержки действительно нужны.
3. Комбинировать инструменты. Лучше всего работает не один формат, а сочетание нескольких: лекций, практикумов, индивидуальной поддержки, обучения руководителей, регулярной коммуникации и последующего сбора обратной связи.
4. Пробовать разные подходы и экспертов. Если какой-то формат не дал эффекта, это не значит, что не работает вся идея. Иногда стоит изменить подачу, специалиста или сам инструмент.
5. Ориентироваться на реальную пользу для команды. Wellbeing должен соответствовать реальным потребностям людей и менять их повседневный опыт работы.
6. Отслеживать результат. Даже базовые показатели — вовлеченность, больничные, текучесть, задержки задач, уровень стресса — помогают понять, что работает, а что требует корректировки.

А чтобы эти подходы не оставались лишь на уровне идей, важно иметь инструмент, который позволяет собирать данные, отслеживать динамику и не упускать сигналы команды в операционной деятельности. Посмотрите, как выстраивается система, а не отдельные инициативы на демо HURMA — в удобное для вас время.

Сообщение Психологическая поддержка и wellbeing: инструменты, показатели и практики для украинского бизнеса появились сначала на HURMA.

HR-бюджет — это годовой план инвестиций в людей, роли, навыки, продуктивность и стабильность команды. Если его строить только на основе прошлогодних цифр, компания почти неизбежно сталкивается с одной из двух проблем: либо переплачивает за инерционные статьи расходов, либо недофинансирует критические направления — от найма до удержания ключевых специалистов.

Именно поэтому современное бюджетирование в HR начинается не с Excel, а с бизнес-целей, сценариев роста, рисков и потребностей в навыках.

С чего начать планирование HR-бюджета на год

Сначала компания определяет, что именно хочет получить за год. Это может быть масштабирование, выход на новый рынок, стабилизация текучести, пересмотр ролей через автоматизацию или построение кадрового резерва.

Уже после этого HR переводит бизнес-цели в кадровую логику: сколько людей нужно, каких именно, в какой последовательности, с какими навыками и за счет чего — внешнего найма, внутренней мобильности или upskilling/reskilling.

Практически это означает, что перед составлением бюджета HR должен подготовить три базовых документа: план штатного расписания, найма и развития навыков.

Какой метод бюджетирования выбрать HR

Для HR-функции лучше всего работает не один универсальный метод, а сочетание нескольких:

1. Инкрементальный подход. Его используют, когда бизнес работает стабильно: вы берете прошлогодние расходы за основу, очищаете их от разовых статей и корректируете с учетом новых потребностей, индексации, изменений в штате и приоритетах. Это быстрый способ, но он часто влечет за собой старые ошибки.
2. Бюджетирование с нулевой базой. Это подход, при котором каждую статью расходов нужно заново обосновывать с нуля, а не просто переносить из прошлого периода. Для HR это особенно полезно, когда компания резко меняет стратегию, оптимизирует расходы, перестраивает организационную структуру или хочет отсечь неэффективные программы.
3. Бюджетирование от драйверов нагрузки. Модель, в которой стратегические цели или внешние изменения трансформируются во влияние на персонал через четкие драйверы: объем продаж, количество новых клиентов, сезонность, открытие новых направлений, уровень автоматизации, долю подрядчиков, географию команды. Это одна из самых эффективных методик именно для HR, так как позволяет связать бюджет не с историей расходов, а с реальной операционной логикой бизнеса.

Из каких блоков должен состоять годовой HR-бюджет

Эффективный HR-бюджет следует строить как минимум из пяти блоков.

1. Компенсации и вознаграждения

Этот блок охватывает не только должностные оклады. В него входят все регулярные выплаты сотрудникам:

• основная заработная плата;
• переменная часть (бонусы, премии);
• запланированный пересмотр зарплат;
• оплата отпусков и больничных;
• медицинское страхование;
• дополнительные льготы и компенсации.

Отдельно важно закладывать бюджет на пересмотр заработных плат. Это не разовое решение, а регулярный процесс, который зависит от рынка труда, инфляции и конкуренции за специалистов.

2. Наем персонала

Наем — одна из крупнейших статей HR-бюджета, хотя ее часто недооценивают.

По данным SHRM, в среднем 26% HR-бюджета приходится именно на наем, а средняя стоимость найма составляет 5 475 долларов для специалистов без управленческих функций и 35 879 долларов для руководящих должностей.

Для украинских компаний эти суммы нельзя переносить напрямую, но сама пропорция показывает: наем — это стратегическая, а не вспомогательная статья расходов.

В бюджете важно учитывать не только прямые расходы, но и косвенные:

• оплата платформ для размещения вакансий;
• услуги агентств;
• реферальные бонусы;
• время руководителей на собеседования;
• поиск кандидатов;
• тестирование;
• проверка рекомендаций;
• коммуникация с кандидатами;
• релокация или расходы на удаленное введение в должность.

3. Онбординг и введение в должность

Этот блок часто недооценивают, потому что значительная часть затрат здесь косвенная. В первые 30–90 дней после найма компания фактически оплачивает:

• рабочее время нового сотрудника;
• время руководителя и наставника;
• обучение;
• оформление доступов и документов;
• сниженную производительность в период адаптации;
• ошибки на старте.

Даже если эти расходы не вынесены отдельной строкой в бюджете, они все равно существуют — просто распределены между различными подразделениями.

4. Обучение и развитие критически важных навыков

Инвестиции в развитие сотрудников напрямую связаны с удержанием персонала и конкурентоспособностью бизнеса.

По данным LinkedIn, 91% компаний обеспокоены удержанием сотрудников, а 88% организаций отмечают, что навыки, которые теряются из-за ухода сотрудников, являются самыми ценными и самыми сложными для замены.

Это означает, что бюджет на обучение нельзя рассматривать как дополнительные расходы. Во многих случаях развитие имеющихся сотрудников обходится дешевле и эффективнее, чем постоянный наем внешних специалистов.

5. Удержание сотрудников и рабочая среда

Расходы на удержание персонала имеют четкую связь с результатами бизнеса.

Исследования Gallup показывают, что в командах с высоким уровнем вовлеченности производительность выше на 14%, количество прогулов ниже на 78%, а в средах с высокой текучестью — на 21% меньше увольнений.

Это не означает, что бюджет нужно тратить на разовые мероприятия.

Речь идет о системных инструментах:

• обучение руководителей;
• регулярная обратная связь;
• программы признания;
• внутренние коммуникации;
• опросы сотрудников;
• поддержка благополучия.

Если эти инструменты влияют на удержание и производительность, они имеют прямую экономическую ценность.

Как составить годовой план HR-бюджета в цифрах

Лучше всего работает модель, где каждый блок имеет собственную формулу:

• компенсации: текущий payroll + запланированные повышения + новые сотрудники + переменная оплата + льготы + налоги/обязательные начисления
• рекрутинг: количество плановых наймов × средняя стоимость найма по должности
• онбординг: количество новичков × стоимость адаптации на одного сотрудника
• обучение: количество сотрудников в целевых группах × стоимость программы + лицензии + внешние эксперты + время внутренних тренеров
• удержание и привлечение: программы для критических групп + менеджерские инструменты + регулярные измерения + признание/коммуникации

Рассмотрим на примере:

Компания со штатом 180 человек планирует за год нанять 24 специалиста, ожидает 8% текучести, запускает новое направление продаж и хочет сократить time-to-fill для коммерческих ролей.

В такой ситуации бюджет нельзя формировать только на основе прошлогодних данных. Нужно отдельно посчитать: плановый рост штата, замещение уволившихся сотрудников, расходы на обучение менеджеров по продажам, отдельный бюджет на рекрутинг для нового направления, а также резерв на пересмотр компенсации для должностей с высоким риском ухода.

Иначе компания формально «уложится в бюджет», но не выполнит план по росту.

Какие метрики защищают годовой HR-бюджет перед руководством

Минимальный набор для защиты бюджета таков:

• cost per hire;
• time to fill;
• early turnover;
• regrettable attrition;
• time to productivity;
• payroll accuracy;
• training cost per employee;
• internal fill rate;
• absence rate;
• manager span and workload.

Лишь 20% организаций отслеживают качество найма. И это показательный сигнал: если компания не умеет измерять качество найма, то может недооценивать дорогостоящие ошибки в рекрутинге и, соответственно, неверно планировать бюджет.

Как углубить понимание HR-бюджета: практический разбор на кейсах

Если вы хотите не просто составить бюджет, а начать управлять им через метрики, стоит посмотреть, как это работает на практике.

На вебинаре «HR-бюджет без интуиции: цифры, влияющие на результат» подробно разбирается, как переходить от хаотичных расходов к структурированной финансовой модели.

В программе:

• как HR работает с бюджетом через бизнес-метрики;
• какие формулы реально используются в планировании;
• как рассчитать стоимость ошибок при найме;
• как связать расходы на персонал с результатами бизнеса;
• примеры реальных кейсов и подходов к бюджетированию.

Отдельный фокус — базовая финансовая грамотность для HR: как оценивать расходы не как расходы, а как инвестиции в рост компании.

Посмотреть вебинар можно на платформе HURMA Community + дополнительно вы получите практический бонус — чеклист с бенчмарками расходов на персонал и структурой HR-бюджета, который можно использовать для проверки собственных расчетов.

Шаблон HR-бюджета на год: структура + формулы

1. Входные данные (обязательный блок перед расчетами)

Прежде чем считать деньги, нужно зафиксировать базу — без этого все цифры будут неточными.

Введите:

• Текущий headcount (HC₀)
• Планируемый headcount на конец года (HC₁)
• Количество плановых наймов (Hires)
• Прогноз текучести (% Attrition)
• Средняя зарплата по ролям (Avg Salary by Role)
• План повышения зарплат (% Increase)
• Количество критических ролей (Critical Roles)
• Количество менеджеров (Managers)
• Количество новичков (New Joiners)

Формулы:

• Плановые замещения (Replacement hires) = HC₀ × Attrition %
• Общее количество наймов (Total hires) = Growth hires + Replacement hires

2. Compensation & Payroll (фонд оплаты труда)

Это самый большой блок бюджета.

Включает:

• Зарплаты
• Бонусы
• Премии
• Налоги / начисления
• Льготы

Формула:

• Базовый payroll = Σ (количество сотрудников в должности × средняя зарплата)
• Payroll с учетом роста = Базовый payroll × (1 + % Increase)
• Payroll новых сотрудников = Σ (количество новых сотрудников × зарплата × месяцы работы)
• Общий бюджет payroll = Payroll (существующие) + Payroll (новые) + Бонусы + Льготы

3. Бюджет на рекрутинг (найм)

Включает:

• Job boards / LinkedIn / DOU
• Рекрутинговые агентства
• Бонусы за рефералов
• Тестирование / ассесменты
• Время на собеседование (опционально)

Формулы:

• Стоимость найма (Cost per hire) — вводится или рассчитывается отдельно
• Общий бюджет на найм = Total hires × Cost per hire
• Referral budget = (количество hires через рефералы × средний бонус)

4. Onboarding & Adaptation

Включает:

• Онбординг-программы
• Время менеджеров
• Учебные материалы
• Welcome kits
• Инструменты

Формула:

• Стоимость онбординга на 1 сотрудника = (время HR + время менеджера + материалы + инструменты)
• Общий бюджет = New Joiners × Cost per onboarding

5. Learning & Development (L&D)

Включает:

• Курсы
• LMS
• Сертификации
• Внутренние тренинги
• Повышение квалификации / переквалификация

Формулы:

• Бюджет на обучение (на сотрудника) = Средний бюджет × количество сотрудников в целевых группах
• Общий бюджет L&D = Σ (количество участников × стоимость программы)

6. Вовлеченность и удержание

Включает:

• Программы признания
• Опросы
• Благополучие
• Коммуникации
• Мероприятия (как часть, а не основа)

Формула:

• Бюджет на вовлеченность (на сотрудника) = средний бюджет × численность персонала
• Целевой бюджет на критические группы = (количество критических ролей × бюджет на удержание)

7. HR Tech & Automation

Включает:

• HRM/HRIS
• ATS
• LMS
• Системы расчета заработной платы
• Аналитика

Формулы:

• Лицензии = (стоимость за пользователя × количество пользователей × 12)
• Внедрение / поддержка = разовые + ежемесячные расходы
• Общий бюджет на HR Tech = Лицензии + Внедрение + Интеграции

8. HR Team Cost (расходы на HR-функцию)

Включает:

• Зарплаты HR-команды
• Обучение HR
• Конференции
• Инструменты

Формула:

• Общие расходы на HR = Σ зарплат HR + развитие + инструменты

9. Резервный фонд (Contingency)

Это обязательный блок.

Формула:

• Резерв (%) = 10–15% от общего HR-бюджета
• Резерв (сумма) = Total HR Budget × %

10. Итоговый бюджет

Формула:

Total HR Budget = Payroll

• Recruitment
• Onboarding
• L&D
• Engagement
• HR Tech
• HR Team
• Reserve

11. Сценарии (обязательно)

Создайте 3 версии бюджета:

Base case

• Текущий план
• Реалистичный набор персонала
• Стандартные повышения

Growth case

• +20–30% hires
• Более высокий бюджет на рекрутинг
• Больше L&D

Stress case

• -20–40% hires
• Фокус на внутренней мобильности
• Минимизация расходов

12. Контроль в течение года

Добавьте отдельный блок:

• План vs факт (ежемесячно)
• Отклонение (%)
• Причина отклонения
• Действие (что меняем)

Подведем итоги

Когда HR работает с бюджетом как с системой — становится понятно, сколько на самом деле стоит каждое решение: новый наем, обучение, удержание или автоматизация. И именно тогда бюджет перестает быть формальностью для финансов и превращается в инструмент управления ростом компании.

Сообщение Как составить годовой HR-бюджет: показатели, шаблон и формулы расчетов появились сначала на HURMA.

Сокращение штата — один из самых сложных процессов для работодателя. Здесь сочетаются три риска: юридический, репутационный и человеческий. Если процедура нарушена хотя бы на одном этапе, увольнение может быть признано незаконным в суде. Если коммуникация проведена неправильно — компания рискует потерять доверие команды и HR-бренда.

Украинское трудовое законодательство четко определяет правила уведомления работников о сокращении. В то же время HR-практика показывает, что формального соблюдения закона недостаточно — важно также правильно организовать коммуникацию с работниками.

Когда работодатель может проводить сокращение

Сокращение персонала происходит в случаях, когда компания меняет структуру или уменьшает количество должностей. Законодательство разрешает это делать, если имеются обоснованные организационные причины, в частности:

• реорганизация компании;
• ликвидация подразделений;
• оптимизация расходов;
• изменение технологических процессов;
• сокращение объемов работы.

В таких случаях работодатель имеет право увольнять работников на основании пункта 1 статьи 40 Трудового кодекса Украины — в связи с изменениями в организации производства и труда, в частности сокращением численности или штата работников.

Однако сам факт сокращения не означает, что работодатель может уволить работника сразу.

За сколько времени необходимо уведомить работника о сокращении

В соответствии со статьей 49-2 КЗоТ, работника необходимо лично предупредить о сокращении не позднее чем за два месяца.

Это одна из важнейших норм в процедуре увольнения. Если работодатель не соблюдает этот срок, суд может признать увольнение незаконным.

Уведомление должно быть:

• персональным;
• заблаговременным;
• подтвержденным документально.

Цель этой нормы — дать работнику время найти новую работу, подготовиться к увольнению и принять предложения о другой работе в компании.

Существует ли установленная форма уведомления?

Украинское законодательство не устанавливает конкретной формы уведомления о сокращении.

То есть работодатель может самостоятельно определить форму уведомления. Чаще всего используют:

• письменное уведомление работнику;
• приказ о предупреждении;
• подпись работника об ознакомлении.

Главное — у работодателя должно быть доказательство того, что работник получил уведомление. На практике это может быть подпись работника на документе, акт об отказе от подписи или заказное письмо с уведомлением о вручении.

Можно ли уведомить работника в электронном виде?

Во время военного положения многие компании перешли на электронный документооборот. Однако судебная практика показывает, что уведомления через мессенджеры или обычную электронную почту могут быть недостаточным доказательством.

Суды неоднократно отмечали, что:

• скриншоты переписки не являются электронным документом;
• электронный документ должен содержать электронную подпись;
• работодатель должен доказать факт получения уведомления.

Поэтому, если уведомление отправляется в электронном виде, следует:

• использовать корпоративные системы документооборота;
• применять электронную подпись;
• фиксировать факт ознакомления работника.

Когда необходимо уведомлять центр занятости

Многие работодатели ошибочно полагают, что центр занятости необходимо уведомлять о каждом сокращении. На самом деле это необходимо только в случае массового увольнения.

В соответствии со статьей 50 Закона Украины «О занятости населения», работодатель обязан уведомить центр занятости не позднее чем за два месяца до массового увольнения.

Массовым считается увольнение в течение одного месяца:

• 10 и более сотрудников, если в компании работает от 20 до 100 человек;
• 10 % сотрудников, если численность составляет от 101 до 300 человек;
• 30 и более сотрудников, если штат составляет от 301 до 1000 человек;
• 3 % сотрудников, если в компании более 1000 сотрудников.

Уведомление подается в территориальный центр занятости по месту регистрации предприятия.

Как правильно провести беседу с сотрудником о сокращении

Подготовьтесь к беседе заранее

Худшее, что может сделать руководитель или HR-специалист, — начать беседу без подготовки. У сотрудника почти всегда возникают вопросы, и на них нужно иметь четкие ответы.

Перед встречей стоит:

• проверить все документы, касающиеся сокращения;
• подготовить письменное уведомление;
• определить дату увольнения;
• уточнить информацию о выплатах и компенсациях.

Также желательно продумать саму логику разговора. Объяснение должно быть кратким и понятным: сотрудник должен четко понимать причину сокращения и дальнейшие шаги.

Выберите правильный формат встречи

Разговор об увольнении должен проходить лично и конфиденциально. Это базовое правило профессиональной HR-коммуникации.

Лучше всего проводить такую встречу:

• в отдельном кабинете;
• без посторонних людей;
• в спокойной атмосфере.

Не стоит сообщать о сокращении:

• во время командных собраний;
• через мессенджеры или электронную почту без личного разговора.

Даже если решение окончательное, сотрудник должен получить объяснение напрямую.

Говорите прямо, но без обвинений

Одна из самых распространённых ошибок — слишком осторожная или запутанная коммуникация. Попытки «смягчить» новость иногда только создают ещё больше недоразумений.

Лучше сразу объяснить ситуацию:

• почему компания проводит сокращение;
• какие должности подпадают под оптимизацию;
• когда состоится увольнение.

Важно, чтобы формулировки не звучали как личная оценка сотрудника. Если сокращение связано с изменениями в структуре компании, об этом нужно прямо сказать.

Дайте сотруднику возможность задать вопросы

После сообщения о сокращении люди могут реагировать эмоционально. Это естественно. Поэтому важно оставить время для вопросов.

Чаще всего сотрудников интересует:

• дата последнего рабочего дня;
• порядок выплаты компенсаций;
• могут ли появиться другие вакансии;
• готова ли компания предоставить рекомендацию.

Четкие ответы на эти вопросы помогают снизить напряжение и сделать процесс более понятным.

Объясните дальнейшие шаги

После основной части разговора важно кратко объяснить, что будет происходить дальше.

Сотрудник должен понимать:

• когда он получит официальное уведомление;
• какие документы нужно подписать;
• когда будет произведен окончательный расчет;
• к кому можно обратиться по организационным вопросам.

Это создает ощущение структурированности процесса и снижает неопределенность.

Завершите разговор корректно

Даже если решение сложное, разговор важно завершить профессионально.

Корректным завершением может быть:

• благодарность за вклад в работу компании;
• предложение рекомендательного письма;
• готовность ответить на дополнительные вопросы.

Такой подход помогает сохранить рабочие отношения и снижает риск конфликтов.

А для HR-специалистов, которые хотят глубже разобраться в процессе увольнения и коммуникации после него, полезными могут оказаться дополнительные материалы и практические кейсы от коллег по рынку.

В HURMA Community доступен документ «Улучшение процесса увольнения сотрудников», а также запись вебинара «Полное руководство по exit-interview: от подготовки до анализа результатов», где рассматриваются реальные сценарии проведения exit-интервью, типичные ошибки компаний и подходы к анализу обратной связи от сотрудников.

Если вы работаете с HR-процессами или рекрутингом, присоединяйтесь к профессиональному сообществу и обмену опытом.

Итоги

Сокращение персонала — один из тех моментов, когда компания фактически демонстрирует свою управленческую культуру. Даже в сложных бизнес-условиях важно, чтобы процесс оставался прозрачным, предсказуемым и справедливым для сотрудников.

Четкая процедура, документальная дисциплина и открытая коммуникация помогают не только избежать юридических рисков, но и сохранить доверие команды. Ведь то, как компания прощается с сотрудниками, часто говорит о ней больше, чем то, как она их нанимает.

Сообщение Как правильно уведомить о сокращении персонала: юридические требования и HR-практика появились сначала на HURMA.