Расскажите, пожалуйста, какие особенности управления персоналом есть в вашей сфере?

Если мы говорим об авиационном направлении бизнеса, то главная особенность данной сферы, безусловно, это безопасность – нарушение процедур безопасности может привести к серьезным последствиям. Поэтому именно вокруг обеспечения безопасности, как одной из ключевых ценностей компании, строятся в том числе и все HR-процессы: в процедуру онбординга включен обязательный курс первичной подготовки по авиационной безопасности, а на протяжении последующих этапов – знания регулярно актуализируются.

Все остальные HR-процессы – стандартны.

Каким вы видите портрет идеального кандидата?

Специалист искомого направления, который пришел в свою профессию осознанно, и любит то, что делает, который стремится стать лучшим из лучших в своей специализации, и имеет оптимальный набор компетенций для своей бизнес-роли, а также – потенциально способный поддерживать корпоративную культуру компании-работодателя и разделять ее цели.

А портрет идеального сотрудника? 

Это специалист, который:

– разделяет и вовлечен в цели и ценности компании-работодателя;

– четко знает какого результата от него ждут, и обеспечивает этот результат;

– стремится системно улучшать свою работу (как в части прикладывания усилий к достижению более быстрых и эффективных результатов, так и в целом в части усовершенствования всех процессов, в которые вовлечен);

– способен работать самостоятельно/независимо, и в четком соответствии с корпоративным кодексом компании;

– помогает создавать еще более эффективную и положительную корпоративную культуру для реализации стратегии развития компании;

– поддерживает баланс между работой и личной жизнью.

Какие хард и софт скиллы для вас важны и почему?

Буду говорить в целом, и исключительно о софт скиллах, поскольку для их формирования требуется, на мой взгляд, в разы больше времени и определённой комбинации условий, нежели для хард скиллов, а кроме того – наличие опыта и знаний, которые успешно использовались в рамках одной компании, далеко не являются гарантом аналогичного успеха в рамках другой компании.

Итак, выделю:

– проактивность;

– мышление предпринимателя-собственника бизнеса;

– способность управлять культурой;

– «служащее» лидерство;

– управление изменениями;

– непрерывное/системное развитие и обучение;

– способность ставить moonshot goals как для себя, так и для своей команды;

– навык делать большее меньшими средствами.

В мире, где потенциально можно выучить незнакомый иностранный язык всего за 3 месяца полного погружения (среди моих друзей и коллег есть множество таких примеров), я лично считаю приобретение всех необходимых знаний более чем возможным за, сравнительно короткие сроки, чего не могу сказать в отношении софт скиллов.

Как вы повышаете лояльность сотрудников?

Фокусом на эффективных коммуникациях, системным вниманием и участием со стороны руководства. Качественные 1:1 встречи, на мой взгляд – лучший инструмент в этом процессе. Высказать признание за усилия и вовлеченность, дать конструктивную обратную связь, а также взять ее – рецепт чемпиона:)

Также я приверженец внедрения номинации «Лучший из лучших», когда есть возможность в торжественной обстановке чествовать А-игроков. В своей работе я также исповедую принцип «открытых дверей» – ко мне всегда может обратиться абсолютно любой сотрудник с любой просьбой/предложением/комментарием, и он гарантированно будет услышан, на его обращение обязательно будет отклик. Это формирует атмосферу уважения, доверия и безопасности, что сказывается и на лояльности в том числе.

Насколько важно мониторить пульс компании (настроение сотрудников)? Как часто вы это делаете и с помощью каких инструментов?

Важно. Очень. Системный опрос удовлетворенности и вовлеченности – на мой взгляд, лучший помощник в мониторинге настроения сотрудников. Не скрою, до недавнего времени такие опросы проводились нечасто, вместе с тем, уже в текущем году они стали важной частью политики управления персоналом компании.

Какими навыками должен обладать эффективный HRD?

Безусловно, я бы все-таки отталкивалась от конкретных задач и проектов, вверенных такой бизнес-роли в каждой конкретной компании с учетом ее индивидуальных особенностей (стиля менеджмента, уровня корпоративной культуры и т.п.) – они являются ключевыми в определении всего спектра скиллов. 

Вместе с тем, если говорить концептуально, то давайте разберем данную бизнес-роль по частям: слово «директор», в моем понимании, предопределяет управленческую роль, активное участие в процессе решения бизнес-задач и создания необходимого инструментария для их достижения, а значит, мы можем говорить о лидерских, менеджерских характеристиках, среди которых:

– аналитические способности;

– стратегическое видение;

– критичность мышления;

– умение планировать, формировать задачи «с вызовом» и эффективно их распределять между соответствующими сотрудниками;

– формировать профессиональную команду и системно ее мотивировать;

– эффективное управление рабочим временем;

– высокая стрессоустойчивость;

– навык давать конструктивную обратную связь.

«HR»  часть, для меня, подразумевает глубокое безусловное уважение к людям – LQ, высокий EQ (love quotient и emotional quotient – составляющие эмоционального интеллекта – прим. ред.), непрерывное развитие, умение создавать эффективные взаимоотношения, умение вдохновлять и вовлекать сотрудников на всех уровнях организации, коучинговые навыки, умение разрешать конфликты, 

Почему, по вашему мнению, бизнесу необходимо автоматизировать HR-процессы?

Именно для того, чтобы заниматься развитием бизнеса и создать максимально комфортные условия для сотрудников, т.к. операционная часть и daily/weekly routine отнимает много времени и усилий, а ведь как известно – бизнес делают люди: каковы люди, и как они себя ощущают – таков, собственно, и сам бизнес. Особенно сложно без автоматизации своевременно формировать аналитику данных, а без нее – невозможно эффективно планировать и корректировать текущие бизнес-процессы.  

Например, возьмем автоматизацию кадрового учета – информация должна не только удобно и надежно храниться, но и быть в оперативном доступе для возможности соотнести и скомбинировать цифровые данные, определить взаимосвязи и в конечном итоге – принять максимально взвешенные кадровые решения.

Какую профессиональную литературу порекомендуете почитать? И почему именно эти книги? 

Я бесспорный фанат книг о формировании высокоуровневой корпоративной культуры, поэтому с удовольствием поделюсь сразу несколькими из моих любимых, все они принадлежат авторству экспертов с мировым именем:

1. “A culture turned: using UGRs to boost performance and culture” Steve Simpson, Stef du Plesis – в 2017 году получила эту книгу на языке оригинала с именным автографом лично из рук одного из авторов – эксперта по улучшению бизнес-результатов компаний за счет улучшения корпоративной культуры и с тех пор она в числе моих неизменных фаворитов. Книга раскрывает такое понятие как Unwritten ground rules (UGRs) – правдивое, а не номинально зафиксированное в документах фирмы, восприятие и отношение людей к тому, «как у них в компании все происходит на самом деле». Эти правила не обычные, о которых всем известно, и о которых принято говорить открыто, а те их них, которые де-факто есть, и о том, что именно так as is, все знают. Для создания продуктивной рабочей атмосферы и успеха компании необходимо определить эти правила, и если они негативные, заменить их положительными – авторы показывают алгоритм как это сделать.

2. Брюс Тулган “Все начальники делают это” – на протяжении 20 с лишним лет автор-гуру менеджмента задавал руководителям один и тот же вопрос: «С какими сложными проблемами вы сталкиваетесь при управлении людьми?», и в итоге сделал вывод, что независимо от конкретной должности или индустрии, менеджеры так или иначе называли одну из 27 основных проблем – книга рассказывает о том, какие именно эти проблемы, и дает четкие готовые решения, которое помогут наладить коммуникации и повысить продуктивность вашей команды. Примечательно, что книга подходит для менеджеров любого уровня – она поможет мыслить проактивно и решать любые проблемы управленца! В частности, книга пригодится, если вы:

– собираетесь возглавить существующую команду;

– приглашаете нового сотрудника в уже действующую команду;

– вам нужно помочь своему сотруднику стать организованнее;

– у кого-то из вашей команды есть проблемы с тайм-менеджментом;

– нужно мотивировать сотрудников на внеурочную работу;

– у члена вашей команды проблемы в семье;

– в коллективе есть конфликт;

– или вы столкнулись с еще одной из 20 других типичных проблем из числа описанных.

Помню, что прочла ее залпом во время очередного отпуска у моря:))

3. “Работа рулит! Уроки Google. Правила игры в команде мечты” авторства Ласло Бока. Книга – отличный пример того, как создать успешный, продуктивный и вовлеченный коллектив. Без комментариев, так как книги-бестселлеры издательств New York Times и Wall Street Journal, а также те, которые журнал Forbes называет одной из лучших книг для лидеров – это, в целом, абсолютный must read:))

Команда Hurma System благодарит Алесю за интересную беседу, актуальные советы и шикарный список книг. Желаем вам новых карьерных свершений и надеемся на дальнейшее сотрудничество!

Сообщение Интервью с Алесей Садыковой появились сначала на HURMA.

Со временем этот важный вопрос либо сам собой исчезает или же становится краеугольным. Либо по инициативе сотрудника, либо по интересам компании. Первый случай заканчивается понятно - либо диалог о повышении оклада, либо перемещение на другую должность, либо новые задачи, либо смена места работы.

Проблемы смены ментальности

Но что делать, когда компании нужен менеджер, выращенный в своих же стенах? А что делать, если есть отличный кандидат, который сам еще не понимает, что компания его заприметила и видит в нем хороший потенциал?

Как еще вчера рядовому сотруднику стать руководителем сегодня? Занять позицию несколько выше, чем его коллеги? Принимать решения? Ставить задачи? Критиковать и делать замечания по сути? Предлагать изменения?

С болью в сердце, скорее всего. Ошибаясь, переживая, сомневаясь и не до конца понимая.

И даже несмотря на то, что проведен диалог, да и сотрудник сам понимает цели компании, свои новые задачи и происходящее, ему не так просто начать руководить. Всегда есть оглядка на «я же тоже это делаю/делал/был таким же» и тд. И всегда есть опаска «а что если?». «А что если я не прав/меня не воспримут/я приму неправильное решение/я чего-то не понимаю/плохо объясню». И происходит это вовсе не потому, что кандидат не тот. Или глуп. Или чересчур осторожничает. Просто от его решения и поведения теперь зависит многое - атмосфера в коллективе, взаимодействие с другими департаментами да и с компанией в целом.

Первые шаги руководителя

Сложности перерождения сотрудника в менеджера неизбежно сопряжены с путем самостановления, обретения новых компетенций, вливания в эту новую, пока что непривычную для него, роль. Конфликты, кризисы, ошибки, удачи, победы - это то, что сотрудник будет переживать. И должен. И (преимущественно) самостоятельно.

Да, нужно помогать. Да, нужно направлять. Рекомендовать. Критиковать. Поддерживать. Встраивать. Пока он обретает эту самостоятельность. И даже после.

Кто-то помнит себя в школе? Как учился писать, читать, считать. Понимать закономерности и принимать решения. Это сложный путь. Который мы проходим САМИ. Несмотря на всех учителей и наставников. Их подход важен, но не предопределяет. Опыт передать невозможно. Его можно только приобрести, проживая ситуации.

Вы можете много раз показывать ребенку как ходить. Но станет на ноги и пойдет он сам. Так же и с руководителями. Ими не рождаются, ими становятся.

Сообщение Трудно ли сделать руководителем рядового сотрудника? появились сначала на HURMA.