Але що робити, коли соціальний клімат перестає бути позитивним та конструктивним? Як зрозуміти, де саме зникає теплота, що поєднує чесність, прозорість, турботу, прямоту і продуктивну роботу?

Одним з факторів, що спричиняють конфронтації може бути токсичність окремих членів колективу – «складних» або неконструктивних співробітників.

Які вони, типи «складних» співробітників

• Бунтар – не визнає правила, завжди має власну думку і точку зору на те, що відбувається. Часто такий співробітник має ущипливе почуттям гумору, хист до сарказму, іронії, провокації 1-на-1 та на загальних зборах.
  
  У чому небезпека?
  Саме він підриває авторитет і дисципліну, деморалізує колектив, забирає «ефірний» час і увагу фасилітатора / менеджера.

• Гіперперфекціоніст – витрачає багато часу на роботу, не вміє делегувати, зриває терміни, не виконує завдання, звинувачує всіх навколо в непрофесіоналізмі та некомпетентності, нерідко критикує колег.
  
  У чому небезпека?
  Такий співробітник викликає агресію та демотивує колектив, зриває терміни.

• Прокрастінатор – всіляко уникає додаткового навантаження, забуває про прохання та задачі, періодично зникає з поля зору й робочого простору.
  
  У чому небезпека?
  Прокрастінатор абсолютно не ефективний. Він не справляється зі своєю роботою або ж робить її неякісно, ​​чим викликає бунт в колективі: «Чому йому сходить з рук? Йому можна, а нам ні?»

• Жертва – людина-проблема, що притягує трагізм в своє життя. Вона часто скаржиться, страждає і дуже потребує контролю в роботі та процесах. Часто жертва тисне на жалість і закликає її зрозуміти і пробачити.
  
  У чому небезпека?
  Жертва забирає на себе увагу і негативно впливає на співробітників-емпатів. Частіше за все, співробітник цього типу викликає пасивну агресію.

• Пліткар – любить обговорювати інших позаочі. Його емоції превалюють над логікою, йому подобаються конфлікти та сутички в колективі. Співробітники цього типу об'єднуються в коаліції проти когось або чогось.
  
  У чому небезпека?
  Розвиток токсичних коаліцій та підрив довіри співробітників один до одного, розвиток і підтримка конфліктів, психологічних ігор, в результаті яких зростає ризик великих кадрових втрат.

• Нарцис – не любить працювати в команді, проявляє чванливість і зневажливе ставлення до колег. Любить робити все «на свій розсуд».
  
  У чому небезпека?
  Поведінка нарциса стимулює конфлікти в колективі, адже він – абсолютний індивідуаліст.

• Казкар – людина-ідея та ініціатива. У той же час, казкар не доводить розпочаті і сплановані справи до кінця. У такого співробітника є гостра потреба в увазі, він говорить тоді, коли його не питають і схильний звинувачувати інших в своїй недооціненості.
  
  У чому небезпека?
  Беручи до уваги ідеї та пропозиції казкаря ви можете розфокусуватись і почати витрачати зусилля на додаткові проекти. При цьому не чекайте грандіозних результатів.

Підписуйтесь на розсилку статей для HR і рекрутерів! Будьте в тренді з Hurma 😉

Підписатися

*

Я даю свою згоду на обробку Персональних Даних у відповідності з Політикою конфіденційності та приймаю Угоду користувача

Дякую!

Ви підписані!

Чи варто розлучатися зі «складним» співробітником?

Відповідаючи собі на це питання є шанс зіткнутися з емоційними пастками:

1. Пастка неповоротних втрат: чим більше сил / часу / грошей я вклав, тим більше я це ціную. Тому я буду продовжувати працювати з ним довіку. 
   Але чи дійсно вам цінний такий колега і чи не шкодуєте ви витраченого часу? Можливо, варто розглянути варіанти?
   
2. Пастка нагнітання: ми часто перебільшуємо або зменшуємо важливість незначних подій. Співробітник стабільно запізнюється на мітинги на 10-15 хвилин? Колега не заповнює щоквартальних звітів? Ваш підлеглий не ходить на тімбілдінги та ігнорує загальні активності команди?
   Так, звучить образливо. Але з іншого боку, скільки користі людина приносить вам, команді та компанії всупереч перерахованим вище випадкам?

Наш вирок: звільнити!

Якщо ви все ж хочете прийняти максимально виважене рішення і зрозуміти, «звільняти або не звільняти», вам допоможе коучинговий інструмент Квадрат Декарта.

Робота з ним проходить в 3 етапи.

Етап №1. Заповніть наступну таблицю:

Приклад: Співробітник – Жертва - Пліткар

Етап №2. Пропишіть важливість критеріїв для себе за шкалою від 1 до 10. Поставте + або - в залежності від того, це позитивний або негативний для вас факт.

Приклад: Співробітник – Жертва - Пліткар

Етап №3. Підрахуйте загальний бал для двох варіантів вирішення питання: звільнити / не звільнити.

Приклад: 

Результат: звільнити.

Як працювати з колективом, щоб запобігти конфлікту?

Щоб побудувати процеси, які мінімізують токсичні прояви співробітників, використовуйте інструмент моделі кордонів Ларрі Превост. Згідно його закону, конфлікт починається коли:

1. Не визначені межі: що буде з співробітником якщо він не фінішував проект / прокрастинує / відсутній на місці в робочий час.
   
2. Є неприйняття авторитетів тих, хто встановлює і забезпечує кордони: вийти з системи та призначити / попросити іншу людини, з ким є більше точок дотику і тісніший контакт.
   
3. Не визначені або не реалізуються наслідки кордонів.

Важливо прописувати, до чого призведе порушення або недотримання правил і тримати слово до кінця.

А якщо не звільняти?

Часто причиною неконструктивної поведінки співробітника є його не закриті потреби, які ви можете допомогти реалізувати. Це означає, що люди поводяться неконструктивно тому, що хочуть відчувати себе важливими, сильними, потрібними, цінними, прийнятими і т.п.

Давайте розглянемо, які бувають емоційні потреби «складних» співробітників і як з ними впоратися, щоб залишити людину в колективі:

• Бунтар хоче відчувати себе важливим.
  Як закрити потребу: делегувати співробітникові важливі завдання та призначити його відповідальним за щось.

• Гіперперфікціоніст внутрішньо хоче відчувати себе сильним.
  Як закрити потребу: давати посильні проекти, допомагати розділяти завдання на підзадачі, акцентувати увагу навіть на незначних успіхах.

• Прокрастінатор хоче відчувати себе на своєму місці та розуміти сенс роботи.
  Як закрити потребу: нагадувати про важливість проекту та вклад співробітника; звірятися, наскільки цікавий людині його проект.

• Жертва хоче відчувати себе потрібною.
  Як закрити потребу: хвалити, визнавати внесок в загальну справу і давати зовнішні референції.

• Пліткар хоче відчувати приналежність.
  Як закрити потребу: делегувати створення спільноти і організацію неформальних зустрічей.

• Нарцис хоче відчувати себе особливим.
  Як закрити потребу: давати індивідуальні завдання, приділяти особливу увагу і зовнішнє схвалення.

• Казкар хоче відчувати себе реалізованим.
  Як закрити потребу: допомогти реалізувати хоча б один проект, пояснити, як реалізація ідеї допоможе проявитися.

Якщо ви бачите, що людина має цінність для компанії, і вам лише варто взяти до уваги її особливості та потреби, то позбутися від такого колеги – точно не варіант. Зробіть крок назустріч і, можливо, людина піде назустріч вам.

Авторські статті та коментарі до них показують виключно експертизу та точку зору їх авторів. Редакція Hurma System може не поділяти думку авторів. 

Сообщение «Звільняти чи не звільняти» – ось питання. Як працювати зі складними співробітниками? появились сначала на HURMA.

Ми запрошуємо вас на онлайн-захід для HR-фахівців від Smart Solutions, де Hurma System – офіційний партнер.

10 вересня у прямому ефірі пройде наймасштабніша та безкоштовна онлайн-конференція – Smart HR Online Marathon. На ній будуть виступати спікери з двох країн, Казахстану та України, а саме:

На конференції спікери поділяться особистим досвідом керування персоналом та приділять увагу наступним темам:

• HR у різноманітній культурі
• Цінності та культура: як полюбити компанію в епоху діджитал
• Інтерв'ю за компетенціями та психологічному портрету. Повна оцінка кандидата за hard та soft skills за одну годину
• Філософія розвитку п'ятого елементу
• Бізнес з людським обличчям: як згуртувати 4000 людей та інше.

Коли? Конференція Smart HR пройде 10 вересня із 2-х країн. О 9:00 за київським часом почнеться прямий ефір із Казахстану, а о 11:00 з України.

Не пропустіть шанс дізнатися про головні тренди керування персоналом та особисті кейси справжніх експертів HR-області. Зареєструватися на Smart HR Online Marathon можна за посиланням: https://bit.ly/3i7BlWL 

Сообщение Smart HR Online Marathon появились сначала на HURMA.

Ірина Кікало – SCP-SHRM з 10-річним стажем та досвідом роботи в оцінюванні, менторингу та побудові процесів HRBP. На вебінарі 30 червня, який організувала Hurma, Ірина поділилася знаннями про місії, стратегії та цілі компанії, розповіла, що таке workforce planning та як його застосувати в роботі вашої компанії. 

У цій статті ми зібрали найголовніші думки вебінару:

• Взаємозв'язок місії, стратегії та мети компанії. 
• Що таке workforce planning
• Фактори успіху workforce planning
• Supply, Demand, Gap та Solution analisys: що це та як проводити

Декілька слів про Ірину Кікало

Ірина працювала в таких напрямках HR-менеджменту як Learning and development, менторинг та коучінг, зіштовхувалась на практиці з різного роду Assessment-методологіями, дизайном та редизайном процесів, керуванням HR-командою. Реалізацію даних практик ощасливилося здійснити як для банківської сфери, так і для IT-компаній (аутсорсинг, продукт).

Попрацювавши в різних напрямках, Ірина відмічає, що за її думкою, головна цінність полягає у взаємодії з ком'юніті.  Обмін практиками дає можливість під іншим кутом оцінити велику кількість речей та застосувати ці практики у своїй діяльності.  

Стратегія в workforce planning

Не часто буває так, що стратегія створюється одною людиною, яка сидить в ізольованому приміщенні. Скоріш – це робота групи менеджерів та експертів й тут важливо, щоб HR був залучений до цього процесу. Загалом, якщо говорити про процес workforce planning, він повинен бути пов'язаним зі стратегією компанії. 

Якщо поглянути в Кембридзький словник,  то там можна знайти такі визначення слова «стратегія»:

1. Стратегія – деталізований план досягнення мети в різних ситуаціях, таких як війна, політика, бізнес, виробництво, спорт або ж це навичка планування в подібних ситуаціях. 

2. Шлях/підхід, у якому уряд влади або ж бізнес ретельно планує свої дії для досягнення певного результату чи для покращення поточної позиції.

Стратегія – це завжди довгострокове планування. Але як зрозуміти, яка сама довгострокова ціль? Як пов'язані між собою цінності, місія і так далі. 

Періодично від лідерів компаній можна почути: «Ми тут для того, щоб заробляти гроші». Але якщо уважно проаналізувати це питання, виявляється, що основна ціль не завжди про гроші. 

В організаціях є декілька понять, таких як vision, місія, цінності та стратегія.

Vision (візія) описує те, якою компанія бачить себе у майбутньому. Тобто, певний результат. Наприклад: лідер ринку у своїй сфері. 

Місія відображає те, яку цінність ми як організація даємо суспільству загалом, клієнтам, або ж локальним ком'юніті. 

Цінності розкривають те, за якими правилами базується щоденна поведінка компанії. Відповідає на питання: Як ми себе поводимо? Як ми діємо у рамках місії? Яким шляхом діємо?

Стратегія являє собою деталізований покроковий план того, як ми дійдемо до нашої візії за допомогою місії.

Навіть якщо у вашій компанії відсутній опис візії, місії та цінностей, це не означає, що ви не можете рухатися у певному напрямку. 

Буває так, що візія та місія існують у свідомості лідерів чи власників бізнесу, та уже вони транслюють їх своїй команді – найближчим членам організації, з точки зору структури та ієрархії. Вони також можуть транслювати своє розуміння безпосереднім співробітникам, лінійним менеджерам, тощо. 

Цінності також не завжди оформлені та формалізовані в організаціях, але якщо кожен із вас поміркує, то ви зрозумієте, що характерно для вашої організації, як ви дієте. Наприклад, як єдина команда/з фокусом на досягнення/з фокусом на потреби клієнтів. 

Якщо менеджмент все ж таки взявся за формування стратегії, то її варто перенести на папір. Це допоможе перевірити порозуміння з іншими залученими в процес співробітниками: лінійними керівниками/керівниками департаменту. 

Як це може виглядати?

Яким чином виглядатиме aligned стратегія. Безумовно, HR не один формує корпоративну стратегію. Це завжди колаборація. 

Важливо, щоб дії всередині HR-команди були aligned, сумісні з корпоративною стратегією, якою б вона не була. Саме це дасть можливість HR-відділу сфокусувати дії та усвідомлено обирати шлях чи напрямок, який потребує уваги. Наприклад, є корпоративна мета: «Зменшити період розробки нового додатку». Як це може висловлюватися в цілях HR-відділу?

Мета HR-департаменту може звучати як «Покращити або збільшити ефективність команди в engineering department». В залежності від того, як структурована HR-команда, велику ціль можна розділити на додаткові півцілі.  Наприклад:

• L&D department: розвиток навички X, надання сервісу придбання навички X.
• Рекрутинг: зниження швидкості найму співробітників X профілю. 
• People Partner: оновлення (чи створення) політики з розвитку співробітників, взаємодія з менеджерами відділу X з фокусом на покращення ефективності роботи команди.

Кожну велику ціль можна продумати таким чином та визначити взаємозв'язок між відділами.

Говорячи про стратегію можна провести аналогію з маяком: стратегія підказує нам напрямок. Вона може вказати на те каміння й скелі, які є на березі, але тільки капітан кораблю приймає рішення як провести свій корабель повз скель до мети. 

Навіщо нам потрібен workforce planning?

Workforce planning може допомогти зрозуміти ваші плани та поточні дії в будь-якій частині HR-команди, які алайняться з корпоративною стратегією. Що ви будете робити в різних напрямках, щоб ваша корпоративна HR-стратегія цьому відповідала? Тобто workforce planning дає можливість зануритися глибше в стратегію, майбутні потреби та зрозуміти, яким чином ви зможете їх завершити для організації. 

Згідно SHRM, workforce planning – це процес аналізування робочої сили організації та визначення необхідних кроків для підготовки до майбутніх потреб. Цей процес дає можливість зрозуміти у якому напрямі рухатися та як рухатися, що дозволяє не витрачати ресурси рекрутингової та HR-команди на те, що не потрібне компанії. 

Workforce planning повинен:

• Відповідати корпоративній стратегії.
• Мати підтримку з боку senior-менеджменту.
• Бути зрозумілим для лінійного менеджменту.

Міркуючи про workforce planning, важливо враховувати наступні фактори:

• Правильний розмір: скільки людей необхідно найняти.
• Правильна форма: критичні компетенції/навички, які вам необхідні.
• Правильна вартість: скільки коштує найм. 
• Правильне agility та flixibility цього процесу.

Структура процесу

Згідно SHRM, структура процесу workforce planning складається з 4 основних кроків:

1. Supply analysis: що у компанії є зараз?

2. Demand analysis: що компанії потрібно для того, щоб рухатися до поточної стратегії?

3. Gap analysis: що потрібно, щоб дійти до цілі?

4. Solution analysis: як компанія покриватиме цю різницю?

Розберемо workforce planning по кроках:

Перший крок: Supply analysis

Цей крок відповідає за аналіз того, що є зараз. Тому тут важливо поміркувати про наступні фактори.

Внутрішні фактори

• Як структурується робоча сила на цей час: стать/вік/спеціалізація/локації

• Трудові витрати на цей час: скільки компанія платить співробітникам, в яку суму обходяться інші, зв'язані з персоналом, витрати. 

• Організаційна структура: як у вас працює процес найму.

• Attrition: скільки людей йде з компанії та за якими причинами.

• Flow Analysis: як робоча сила переміщується всередині компанії, як змінюються посади. 

9 grid матриця

Ви можете застосовувати матрицю, якщо у вас в організації є система performance management, де ви маєте можливість оцінити performance співробітників за певною шкалою. Або за будь-якою іншою системою шкалювання, яку так чи інакше можна розподілити на таку структуру. 

У цій матриці також оцінюється потенціал. Тут під потенціалом передбачається три єдності між:

• Мотивацією (Я хочу це робити).
• Можливостями (Я можу це робити).
• Прихильністю до організації (Я бачу в організації своє певне майбутнє).

9 grid матриця може допомогти зрозуміти структуру workforce як на рівні компанії, так й певних департаментів. Наприклад, вона сприяє виявленню талановитих лідерів та допомагає відповісти на питання:

• Хо ці люди?
• Скільки їх?
• Хто їх може замінити?
• Як ви їх просуваєте?
• Як ви їх розвиваєте?
• Як ви відмічаєте їхні досягнення?
• Як ви їх нагороджуєте?

В одній із компаній, де працювала Ірина, на цій матриці була заснована не тільки програма розвитку, але й рекомендації по компенсації. Наприклад, якщо співробітник high-professional, але не прагне рости далі (що вважається нормальною ситуацією), рекомендувалось замість підвищення зарплати, розглядати бонуси за досягнення результату. 

В довгостроковій перспективі бонуси можуть виявитися не менш ефективним способом фінансової мотивації, ніж перегляд заробітної плати, але можуть обійтися компанії дешевше. 

Зовнішні фактори

Також є сенс подумати про те, що зараз оточує компанію та можливо позначиться на її діяльності в майбутньому. Тут на допомогу може прийти PESTLE аналіз:

• Політичні фактори: наприклад, чи є передумови до змін в законодавстві в області оподаткування чи оплати праці. 
• Економічні: наприклад, як поводить себе курс долара, як виглядає перехід робочої сили до інших локацій, інфляція? Як сильно ці фактори можуть вплинути на компанію?
• Соціальні: наприклад, випуск нових спеціалістів з ВНЗ у вашому регіоні, фокус на діджиталізацію чи суспільні зміни у зв'язку з соціальним дистанціюванням через COVID-19.
• Технологічні: автоматизація HR-процесів (по суті не тільки HR)
• Юридичні: зміни юридичних норм, вимог.
• Environment: екологія, етичні норми, природні фактори.

Другий крок: Demand analysis

На цьому етапі нам потрібно постаратися зазирнути у майбутнє.

HR-фахівець повинен поставити перед собою такі запитання:

• Які компетенції/навички нам (компанії) необхідні, щоб впоратися з внутрішніми цілями та викликами ринку?
• Яка кількість співробітників нам необхідна? Коли? В яких ролях?
• Які можливі сценарії розвитку подій у майбутньому?

Ірина відмічає, що згідно з її практикою, в такі моменти важливо проводити коучингові бесіди з лінійними керівниками, говорити з ними на предмет того, якою вони бачать стратегію та які навички співробітників їм необхідні в майбутньому. 

Часто керівники на питання: «Які компетенції варто розвивати твоїм працівникам, щоб через рік вони могли бути більш ефективними?» можуть надати загальну відповідь, наприклад «Комунікації» чи «Відповідальність». Тут дуже важливо розібратися, що передбачається під цією відповіддю. Що повинна робити людина, щоб ви могли оцінити хороший рівень комунікації ля конкретної функції? Рівень знання англійської мови/побудова взаємовідносин з клієнтами/навички продажу/навички комунікації без конфліктів.

Такий підхід буде корисним як для HR-у, який фасилітує даний процей, так й менеджеру. 

Третій крок: Gaps Analysis

На цьому етапі ми аналізуємо необхідні нам компетенції та те, що у нас є вже зараз. Ці gaps можуть знаходитися в різних категоріях. Нижче наведено список gaps, з якими ви можете зіштовхнутися на практиці:

• Skill gap. Нова навичка, яка допоможе виконувати нові завдання. Наприклад, навичка продажу, англійська мова, специфічні навички програмування.
• Abilities gap. До них відносяться: можливості, поведінка, яка дає можливість бути більш ефективним, стиль взаємодії як з клієнтами, так і з колегами.
• Distribution gap. Наприклад, у великих організаціях таланти можуть бути сфокусовані в Sales Department, а в Engineering їх може бракувати. Вам потрібно подивитися, як розподілені таланти в компанії та де може бути gap.
• Diversity gap. Наприклад, усі ключові співпрацівники знаходяться на одній локації чи в одній віковій категорії. Що трапиться, якщо у цьому місті відбудеться катастрофа чи прийде час виходу на пенсію? Вам варто поміркувати про те, яким чином ви можете розподілити таланти. 
• Deployment gap. Наприклад, вам потрібно розвивати відділи компанії у регіонах. Як ви будете відправляти туди таланти? Чи зможете найняти нового співробітника на місці?
• Time. Скільки часу вам потрібно, щоб роздобути талант? Time-to-hire вузькопрофільного фахівця може зайняти й 6, й 9 місяців, та навіть більше. Якщо ж ви вирішили закрити потребу в певних фахівцях за допомогою навчання/перенавчання, то скільки часу потрібно витратити на цей процес? Чи зможете ви отримати потрібні ресурси вчасно?
• Cost gap. Скільки коштуватиме найм потрібних вам фахівців? А скільки фінансів потрібно витратити на розвиток?

Можливо, ви будете працювати тільки з одним із цих gaps. Але цей список допомагає розглянути питання з різних точок зору та перевірити себе. Зрозуміти, що валідне для вашої компанії, а що не дуже. 

Четвертий крок: Solution analysis

Ну що ж, інформація зібрана та проаналізована. Тепер прийшов час продумати стратегію роботи по подоланню складнощів. 

Варто поміркувати про наступні питання:

• Скільки вам потрібно грошей/часу для роботи з gaps?
• Як ви будете це організовувати?
• Які локації потрібно брати до уваги?
• Які стратегії ви будете обирати для себе?
• Шукати готових експертів чи наймати співробітників початкового рівня та навчати?
• Як ви будете впроваджувати тренінги?
• Чи будете ви залучати менторів? 

Кожна організація має відповісти на ці запитання, беручи до уваги:

• Специфіку бізнесу
• Специфіку той ролі, про яку ви міркуєте в тому чи іншому моменті. 

Важливий момент! Workforce planning – це не тільки про рекрутинг. Варто дивитися на організацію комплексно.

Щоб підкреслити цей важливий момент, Ірина поділилася власним кейсом. 

В одній із компаній, де працювала Ірина, було прийняте рішення активно наймати розробників певної спеціалізації, оскільки була необхідність переписувати великий об'єм даних на іншу мову програмування. Річ була у тому, щоб найняти десяток нових фахівців. Через пів року з'ясувалося, що стратегічний план був не до кінця продуманим та компанії немає куди подіти цих людей. 

На той момент компанія перемикнулася на найм, не задумуючись, що всередині компанії є велика кількість розробників, спеціалізація яких втрачає свою популярність та потребу зі сторони клієнтів. Їх можна було перенавчити.

Які можливості надало б таке рішення організації? Як мінімум, скорочення витрат на рекрутинг. Адже для багатьох IT-компаній найм одного співробітника може обчислюватися тисячами доларів. Це надало б можливість не прощатися зі співробітниками іншої спеціальності, які уже були в організації, що принесло в собі фінансові та репутаційні ризики для компанії. 

Як бачите, ситуація завжди більш комплексна. Варто зробити невелику паузу та подумати, що є всередині організації та які є додаткові ризики, якщо ми оберемо найбільш очевидний шлях вирішення завдання. 

Типи підходів для прийняття рішень

Build – Побудувати внутрішню експертизу. Можна впровадити тренінги, менторинг, коучінг, мобільні програми для ваших співробітників. 

Buy – Найняти таланти. Рекрутинг – важлива функція для росту організації. Якщо у вас відсутня можливість вирощувати таланти, а потрібно швидко отримати експертів у команду, використовуйте найм. 

Borrow – Позичити. Якщо вам необхідні ресурси, сервіси, які ви не хочете розвивати чи наймати, можна скористатися послугами аутсорсингу/аутстафінгу. 

Summary вебінару

В завершення, підіб'ємо підсумки:

• Workforce planning повинен бути пов'язаним зі стратегією. Цей процес – комплексний, потребує багато сил та часу. 
• Це не тільки HR-робота. Цей процес про кооперацію HR та менеджерів. 
• Процес має бути підтриманим senior-менеджментом.
• Поміркуйте щодо maturity вашої організації. Наскільки вам це реально потрібно? Не кожній організації потрібен workforce planning. І це нормально. 
• Workforce planning – не тільки про рекрутинг. Ви можете використовувати різні стратегії. Це дасть можливість виростити таланти та пов'язати їхнє бачення професіонального майбутнього з організацією, допомогти їм побачити тут свою кар'єру та співвідносити себе з командою. 

Якщо ви пропустили цей вебінар, але хочете потрапити на наступні, слідкуйте за анонсами від Hurma 😉

Дивіться запис вебінару на нашому YouTube-каналі:

Сообщение Workforce planning: що таке та як реалізувати у вашій компанії появились сначала на HURMA.

Наталія:

• має 15 років досвіду стратегічного управління персоналом великих компаній;
• має 7 років досвіду управління персоналом в одному з найбільших агрохолдингів України;
• сертифікований бізнес-тренер, що має 8 років досвіду проведення різної форми навчальних заходів;
• очолювала департаменти управління персоналом в індустріях промисловості та агро: ТОВ «Уніплит», ПАТ «Дакор-Вест», МПП «Монстера»;
• більше 10 років – спікер та модератор на HR-конференціях (остання – ІV щорічна Аграрна HR-конференція 2018), форумів (останній -ХІІ Форум HR-директорів 2018), бере активну участь в експертних зустрічах Федерації роботодавців України;
• залучена в розвиток молоді, співпрацює із викладачами і студентами НУБіП, КНЕУ та інших навчальних закладів України;
• автор численних публікацій в профільних журналах, у 2017 році увійшла в ТОП-20 кращих HR-директорів України за результатами дослідження порталу Delo.UA.

Наталія розповіла нам про особливості управління персоналом в аграрній сфері, про проблематику сфери та її розвиток.

У вас великий досвід управління в аграрних холдингах. Розкажіть, будь ласка, про особливості управління в цій сфері. 

В першу чергу дякую, що включили мене в ваш HR-рейтинг і я змогла увійти в топ-20 кращих HR-спеціалістів України, для мене і команди це дуже приємно.

Щодо питання, то як і будь-яка компанія, незалежно від напрямку, агрохолдинги керуються усіма основними принципами, на яких базується політика управління персоналом і в інших напрямках, але є певна специфіка.

Зокрема, зараз більшість HR говорить про кадровий голод. Для сільського господарства цей фактор підсилений вдвічі. З чим це пов’язано? Зараз основна причина кадрового голоду в Україні – це відтік молоді і кваліфікованих робітників за кордон. У нас це подвоєно ще тим, що працівники виїжджають з села в місто. Причин на це є багато. В першу чергу це інфраструктура села, яка зараз в дуже занедбаному стані, відповідно, немає звичайних необхідних для побуту речей, мало культурних закладів та закладів розвитку для дітей.

Ми знаємо, що за останні 10 років вимерло, тобто зникло взагалі, приблизно 500 сіл. І десь приблизно стільки ж існує тільки на папері. Тому ми розуміємо, що основна наша діяльність зосереджена в селі і відтік молоді в місто заподіює серйозні проблеми з забезпеченням персоналу. Всі інші функції ті ж. Мені здається, що працювати в агронапрямку приємніше, тому що сільські люди більш прості та відкриті до спілкування, набагато легше взаємодіяти з цією категорією персоналу.

Які функції виконує HRD в агрохолдингах?

По-різному, я буду говорити про свій агрохолдинг. У нас це весь спектр управління персоналом, починаючи від побудови стратегії.

Ми беремо участь в загальних стратегічних сесіях компанії, після чого ми будуємо свою стратегію управління персоналом на найближчий рік. Далі – розробка тактичних задач, які будуть впроваджувати дані стратегії.

Тобто, це побудова та розвиток всього замкненого циклу управління персоналом, включаючи: побудову бренда роботодавця, підбір персоналу, формування кадрового резерву, як зовнішнього, так і внутрішнього, кадрове адміністрування, управління заробітними платами та винагородами працівників, навчання персоналу, оцінка персоналу, побудова лідерства в компанії, внутрішні комунікації, корпоративна культура і так далі.

Весь спектр управління персоналом, який є в будь-якій іншій компанії також доцільний в агросфері і це входить у функції HR-директора. 

Як у вашій компанії відбувається професійне зростання в команді і як ви мотивуєте свій персонал?

В першу чергу у нас побудована система навчання персоналу, у нас діє внутрішній корпоративний університет, в рамках якого кожен співробітник може пройти навчання і підвищити свої компетенції в тому чи іншому напрямку.

В основному ми зосереджені не тільки на професійних знаннях, а більше на soft skills. Наша система навчання побудована таким чином, що 60% усіх знань формується на основі досвіду і реальних кейсів, які розв'язують самі працівники і далі діляться цим досвідом і знаннями і зберігають базу знань для інших працівників. 30% – це самоосвіта, самонавчання і 10% – це та система навчання, яка підтримує, показує, де є необхідність підвищити свої компетенції. Також у нас є неформальна платформа для навчання, називаємо ми її у нас внутрішньо “Антикафе”, де за допомогою неформальних методів навчання дуже швидко можна отримати ці чи інші знання або розвинути навички. Це проходить раз в місяць і ми чергуємо різні методи від кіно-клубів, бізнес-симуляцій, бізнес-ігр до диспутів, різних творчих майстерень і так далі.

Навчаючись, людина може в першу чергу підвищити свою компетентність, відчути ріст власної компетентності, що дуже важливо для розвитку внутрішньої мотивації кожного працівника.

Далі у нас проходить щорічна оцінка персоналу. В різних відділах вона проходить по-різному, в основному, це комплексна оцінка, яка включає в себе оцінку результативності працівника, оцінку теоретичних знань через тестування і оцінку лояльності, включенності і так далі. Власне, такий комплексний підхід дозволяє визначити найсильніших працівників, які вже готові до ротації. Далі ці працівники залучаються до кадрового внутрішнього резерву, для них складається індивідуальний план розвитку, тобто ми обговорюємо на співбесіді, які компетенції необхідно ще дорозвивати.

На даний момент ми також впроваджуємо профілі посад, я думаю, що це все буде автоматизовано в найближчий час у нас на внутрішньому порталі. Поки що працюємо індивідуально.

Далі людина, розуміючи, що, наприклад, в неї є потреба розвивати лідерство, відвідує ті заняття, які спрямовані саме на розвиток лідерства в компанії. Буває так, що нова людина, заходячи в компанію, проявляє при співбесіді здібності до іншої посади, а не тієї, на яку вона йде. Тоді ми зразу вносимо дану людину в потенційний кадровий резерв. Після проходження терміну адаптації, ми приймаємо рішення, чи зможемо залучити цю людину зразу в кадровий резерв. Інколи буває і так.

В майбутньому ми плануємо зробити карту руху для кожного працівника. Карта буде показувати, куди він чи вона може рухатися по кар’єрі в рамках нашої компанії. Ми ще це не реалізували, тому що на даний час у нас повністю змінилася стратегія, ми проводимо повну децентралізацію, тому що зрозуміли, що мають бути хороші лідери на місцях та в регіонах, безпосередньо в селах, які будуть працювати з громадами та з працівниками. Отже, зараз змінюється система управління персоналом в компанії.

Яку трансформацію агробізнесу ви бачите в Україні? Чи відбудеться вона?

Я думаю, що найближчим часом, рік-два, глобальних змін точно не буде. Це зараз дуже залежить від політичних змін, які будуть відбуватися в Україні. Тому зараз більшість компаній і напрямків в очікуванні, який вектор вибере країна надалі. Думаю, що зможемо це зрозуміти вже в кінці року.

Одне точно знаю – зараз агробізнес є високотехнологічним. Те, що це робота по остаточному принципу, де не можна зробити свою кар’єру, що це складна, марудна і брудна робота в полі – ці міфи точно будуть найближчі два роки розвінчані остаточно. Агробізнес стане престижним, в тому числі, для молоді. Я думаю, що назріває потреба переглянути державою відношення до створення програм розвитку молоді на селі. Думаю, що найближчим часом також буде актуальне питання ефективного використання робочої сили і найближчі 5-10 років все ще буде поглиблюватись автоматизація багатьох бізнес-процесів в сільському господарстві і там де є складна ручна робота, вона буде абсолютно замінена технікою. Люди будуть більш спрямовані на роботу з творчими завданнями, що ми останні 5 років також спостерігаємо.

Ви сказали про автоматизацію і я хочу запитати, чи автоматизуєте ви свої HR-процеси?

Так, звичайно. Зокрема, ми давно вже автоматизували документообіг, це дало нам можливість скоротити витрати робочого часу і витрати паперу. Я люблю Карпати, сама родом з Прикарпаття, тому мене тішить, що такий великий холдинг суттєво скоротив витрати паперу.

Другий момент – якщо говорити про компанію, наша система контролю роботи техніки та обладнання дає нам багато можливостей отримати інформацію і про роботу персоналу для прийняття управлінських рішень. У нас є свої розробки в галузі, яких немає більше ніде в Україні, та й у світі.

Також в кінці минулого року ми автоматизували процес адаптації персоналу, тому що на це витрачалося багато часу і зусиль. Зараз ми навіть гейміфікували трішечки цей процес, що особливо цікаво для молоді. Це все реалізовано на нашому внутрішньому порталі, завдяки якому всі наші внутрішні комунікації також автоматизовані. Всі розсилки інформації про всі заходи проходить на внутрішньому порталі.

Крім того, ми автоматизуємо зараз наше навчання. Оскільки технології дуже швидко відмирають, середній строк їхнього життя – 1-3 роки, нам потрібно давати людям максимум інформації, при чому, ця інформація має бути доступна і має витрачатись дуже мало часу на навчання. Тому ми використовуємо внутрішній портал також як автоматизовану платформу внутрішнього дистанційного навчання.

Зараз створюємо багато курсів, навчальних занять, які будуть задовольняти потреби швидкого доступу до інформації і так далі.

Щодо підбору персоналу, у нас автоматизовані такі речі, як збереження зовнішнього кадрового резерву, вся база всіх резюме, співбесід, абсолютно все зберігається і можна завжди відновити інформацію. Будь-яка звітність також доступна за допомогою програми 1С і доробок до неї.

В планах – поглибити автоматизацію оцінки персоналу через внутрішній портал та розвивати HR-аналітику.

Як ви підвищуєте лояльність в компанії?

В першу чергу, ми її досліджуємо. Вимірюємо еNPS (індекс чистої лояльності працівника) і визначаємо потреби працівників. Щодо самої лояльності, у нас побудована ціла система корпоративних заходів, які допомагають включити персонал в життя компанії, виходячи з її цінностей, які прийняті самими ж працівниками.

На порталі при знайомстві працівника-новачка з нашою компанією, ми озвучуємо наші цінності. Наприклад, така цінність як здоровий спосіб життя, має за собою ряд заходів, в які може включитися працівник. Якщо для нього це теж цінність, він включається в ці заходи та роботу.

Буквально вчора ми підтримали Всесвітній день донора і наші працівники здавали кров, розуміючи і усвідомлюючи, що вони рятують чиєсь життя. Це і корпоративний футбол, волейбол. Щоліта у нас проходить ряд заходів “Спортивне літо”. Це теж включає працівників. Ми дуже цінуємо родинні традиції, тому в нас є сімейні заходи. Ми запрошуємо родини наших працівників до нас в гості, особливо дітей, проводимо для них майстер-класи, екскурсії.

Для дітей у нас є чудовий проект “Світ аграрних професій”, ми розуміємо, що кадровий голод буде поглиблюватися, особливо враховуючи те, що сільське населення виїжджає в місто, тому ми хочемо показати, що агробізнес є привабливим, є цікаві професії, вони високотехнологічні, – агроному вже не треба ходити по полю, зараз він працює з дронами і роботизованою технікою. Власне, завдяки цьому проекту, ми проводимо профорієнтацію підростаючого покоління, формуємо майбутні сильні сільські громади та їх лідерів, а також сприяємо розвитку агротуризму.

Наприклад, на “День маленького фермера” працюють аніматори, діти знайомляться з різними професіями в тваринництві, рослинництві, механізації. Таким чином, не тільки родини наших працівників можуть бути включені в процес, а й вся громада. Ми показуємо, що агробізнес цікавий, сільська громада може бути сильною і сільське життя може бути цікавим, це все включає в роботу всіх інших працівників. Кожен, виходячи з тих цінностей, які він підтримує, вибирає для себе ті заходи, які його будуть надихати. Плюс, за нашими дослідженнями, найбільшим мотиватором працювати в нашій компанії залишається можливість навчання.

Як правильно складати тайм-менеджмент HR-спеціалісту?

В першу чергу – визначати пріоритети. Я, зокрема, користуюсь матрицею Ейзенхауера, вона в мене давно вже працює майже несвідомо. Важливо розставляти пріоритети, планувати свою діяльність чітко.

Величина нашого холдингу – майже 30 тисяч персоналу, це майже 300 юридичних осіб. У нас різні напрямки: елеватори та комбікормові заводи, м’ясокомбінати, рослинництво, ферми, перевезення внутрішні. Якщо ти не будеш планувати свою роботу, то її ефективність буде низька. Для того, щоб я була ефективною в компанії і могла виконати всі задачі, які стоять перед командою і переді мною зокрема, без тайм-менеджменту однозначно не обійтися. Але я не винаходила нічого нового. Я користуюся тими ж принципами, якими користується все людство.

Останнє питання, яку книгу або курс ви могли б порадити HR-фахівцям?

Ви знаете, є такі люди, які кажуть: “Я прочитав цю книгу, мені ця теорія подобається, я керуюсь цією теорією”. Я розширюю свої рамки сприйняття, я ніколи їх не звужую, зациклюючись на одній течії чи на одній методології або техніці роботи з персоналом. Я читаю дуже багато всього і з кожної книжки беру саме те зерно, яке можна застосувати саме до тих умов в яких я працюю, яке буде раціонально використано саме тут. Можна взяти якусь гарну методику, захопитись, порекомендувати її читачам, наприклад. Але в той же час вона може бути не застосовна до цього виду бізнесу, тому я не хочу радити конкретні книжки, я можу сказати, яку я останню книжку прочитала.

Я завжди виділяю час на читання – з 10-ї до 11-ї вечора, а то і до 12-ї години кожного дня. HR, який не читає, не розвивається, який зупинився у своєму розвитку бодай би на один крок – це HR, який втратив себе. Хороший HR завжди повинен вбирати максимум інформації, переробляти цю інформацію, генерувати різні ідеї.

Зараз я читаю книжку, яку мені подарувала моя колега – “Мудакам тут не місце” (Роберт Саттон). Це про токсичних людей в компанії. Там є приклади американських колег, як у них в компаніях інколи одна токсична людина могла створювати проблеми всій компанії, компанія могла втрачати свою ефективність на ринку, свою репутацію, і досить часто доводилось робити непопулярні кроки.

Ця тема мене зацікавила, тому що синдром високого маку (tall poppy syndrome – термін, що описує феномен неприязні та нападків на людей, що відрізняються талантами та/або успіхами – прим. ред.) і в українських компаніях присутній. В мене є свої спостереження за цією темою, я би хотіла написати матеріал, хай це буде невеличка замітка в фейсбуці у мене на сторінці або якась стаття, яка стане корисною і для інших людей. Тому що дійсно зараз на перше місце випливає ефективність команди, як такої, і я пишаюсь тим, що в мене є ефективна HR-команда. Зі мною працюють люди, яким я можу довіряти, які генерують багато ідей, які підтримують будь-які цікаві ідеї будь-якого члена команди. І я знаю, що наші результати помножуються завдяки цій синергії. 

Дякуємо вам за інтерв’ю і ваші відповіді, було дуже приємно з вами поспілкуватися!

Навзаєм!

Сообщение Інтерв'ю з Наталією Романенко появились сначала на HURMA.