8 липня 2026 року у Києві HR Wisdom Summit 2026 від Delo.ua та бізнес/медіабюро Ekonomika+ зібрав понад 500 HR, CEO, керівників бізнесів і лідерів змін, які працюють із головними викликами нового ринку праці — дефіцитом кадрів, трансформацією професій, розвитком команд і побудовою стійких організацій.

Ведучими HR Wisdom Summit 2026 стали Ірина Прокоф’єва (1+1 media) та Святослав Гринчук (ТСН).

З вітальним словом від організаторів виступила Тетяна Смірнова, CEO бізнес/медіабюро Ekonomika+ та задала енергію заходу.

Що насправді стоїть за цифрами українського ринку праці, розібрала Марія Абдулліна (OLX Робота), показавши, як дефіцит кадрів, демографічні процеси та зміна очікувань кандидатів змушують роботодавців переглядати кадрові стратегії.

Нову анатомію вигорання українців і вплив тривалого стресу на робочі процеси представила Дар’я Нагаєва (Gradus). Спікерка акцентувала, що ментальний стан команд поступово стає фактором бізнес-ефективності.

Панельна дискусія «Ринок праці та кадрові стратегії — час активної адаптації» за участі Тетяни Смірнової (Ekonomika+), Тіни Ніколової (БФ «Життєлюб»), Ігоря Ліскі (EFI Group), Дар’ї Нагаєвої (Gradus) та Ганни Приходченко («Аврора») показала, як бізнес змінює підходи до найму в умовах скорочення кадрового резерву та нової демографічної реальності.

Покоління, яке прийде на ринок праці найближчими роками, стало темою виступу Дениса Блощинського (громадський діяч, бізнесмен), який закликав компанії вже зараз думати про середовище, у якому молоді спеціалісти будуватимуть професійний шлях.

Як компанії можуть не лише шукати, а й вирощувати власних фахівців, розповіла Анастасія Кузьменко (1+1 media school) і презентувала кейс розвитку внутрішньої освітньої екосистеми.

Професії майбутнього та підготовку фахівців для нових ролей обговорили учасники панелі за участі Сергія Береснева (Kyiv School of Economics), Андрія Длігача (Advanter Group та міжнародна бізнес-спільнота Board), Ігоря Лук’яненка (UpPro School), Поліни Айдин (CAPAROL Україна), Катерини Залозних («АрселорМіттал Кривий Ріг»), Наталії Лященко (КИЇВ24) та Вадима Пухальського (Метінвест Політехніка). 

Тетяна Попова (Uklon) говорила про корпоративну культуру як стратегічний актив компанії та рішення, як  зберегти власну ДНК у складі глобальної групи.

Від окремих ініціатив до системного підходу — досвід побудови wellbeing у ПриватБанку представила Марта Мартиненко (ПриватБанк).

Ветеранська адаптація вже стала окремим напрямом HR-стратегії, а практичні висновки бізнесу за роки роботи з цим викликом обговорили Наталія Ємченко (SCM, ГО «Серце Азовсталі» та Фонд Ріната Ахметова), Марина Хонда (КМДА), Оксана Філоненко (ГО «Центр зайнятості Вільних людей»), Катерина Зубенко (Starlight Media), Ксенія Сухова (Фонд Ріната Ахметова) та Петро Лукіянчук (Група «Нафтогаз»).

Тетяна Шерман (Academy DTEK), Вюсал Талибов (Foundation Coffee Roasters), Мар’яна Кошарновська (AB InBev Efes Ukraine), Марина Зварич (СК ІНГО), Дарина Багмет (НАК «Нафтогаз України») та Наталя Король (ТАС Агро) обговорили, як сильний бренд роботодавця формується через реальний досвід працівників.

Тривалий стрес змінює не лише стан людей, а й управлінські підходи компаній — про це у дискусії про ментальне здоров’я як управлінське рішення говорили Олена Матушенко (Power Mental Health), Дмитро Судак (Тева в Україні), Світлана Мозгова («Астарта-Київ»), Тетяна Сахарук (Глобальний договір ООН в Україні) та Катерина Агапос (Wellbeing Company).

Наталія Лисун (Київстар) поділилася досвідом про можливості Big Data для пошуку персоналу та як аналітика допомагає компаніям краще розуміти ринок кандидатів і приймати кадрові рішення.

Наталія Лукаш (HR Mentor), Ілона Пасечник (ALVIVA GROUP), Юлія Тітуренко (банк «Південний») та Тетяна Гончар (DCT Consulting) обговорили роль HRD у сучасному бізнесі, що давно вийшла за межі управління персоналом і стала частиною стратегічних рішень компанії.

Завершенням HR Wisdom Summit 2026 стала церемонія нагородження найкращих роботодавців та HRD за версією журналу «ТОП-100. Рейтинги найбільших», де відзначили компанії та управлінців за системну роботу з командами, розвитком людей і трансформацією HR-практик.

HR Wisdom Summit 2026 показав, що конкуренція за людей переходить у нову фазу: компанії змагаються не лише за фахівців, а й за здатність створювати середовище, у якому люди готові залишатися, розвиватися та брати участь у розвитку бізнесу.

Сообщение HR-лідери про дефіцит талантів, нові професії та стійкість команд: як пройшов HR Wisdom Summit 2026 появились сначала на HURMA.

19 червня 2026 року відбулася бізнес-кава, яка зібрала понад 80 гостей, серед яких – директори з персоналу та СЕО провідних компаній. Головною темою обговорення стала «Workforce 2030. Нова архітектура ринку праці, екосистеми талантів і управління людьми». Організаторами заходу виступили Премія HR-бренд та Eclectic Talents Group.

У фокусі дискусії лідерів українського бізнесу — виклики, зумовлені демографічними змінами, стрімким проникненням ШІ та кризою традиційних моделей управління персоналом. Спікери події поділилися світовими аналітичними трендами та практичними кейсами трансформації корпоративної культури.

Зустріч відкрили представники Eclectic Talents Group та Лариса Онипко, лідерка Премії HR-бренд. Зокрема, вона наголосила на проблемі тотального кадрового голоду та зазначила, що бізнесу час виходити за межі звичного управління лише штатними працівниками. Головним викликом для компаній стає координація цілісної гнучкої екосистеми талантів, яка, окрім внутрішньої команди, має ефективно поєднувати фрілансерів, контрактників, залучених консультантів, експертів, AI-агентів та партнерів. Лариса також звернула увагу на зміну самої ролі HR у часи активного впровадження АІ. Функція трансформується від класичного управління персоналом до тотального talent-management, HR стає архітектором робочої сили. Чи не настав час трансформувати CHRO у Chief Workforce Officer? Тобто людину, яка відповідає за всю систему створення цінності через людей, навички, партнерів, технології, AI. Цей тренд уже намітився глобально у вигляді появи позицій рівня Chief Workforce Officer.

"Workforce 2030 — це вже не прогноз, а нова реальність, у якій український бізнес працює сьогодні. Роль HR змінюється: від сервісної функції — до ролі архітектора організаційних змін, який допомагає бізнесу відповісти на стратегічні питання: як поєднати людей, технології та AI; які люди й компетенції будуть потрібні; у якій моделі роботи компанія досягатиме своїх бізнес-цілей через 3–5 років. Сьогодні конкурентною перевагою стає здатність організації швидко навчатися, інтегрувати нові технології, розвивати навички команд і створювати середовище, у якому люди та AI підсилюють одне одного,” — зазначила Лариса Онипко, HR-експертка, лідерка Премії HR-бренд.

Продовжив тему Олеш Шатілов, CMO Eclectic Talents Group, із оглядом світових досліджень щодо гнучких екосистем талантів. За його словами, сучасний ринок вимагає від бізнесу відмови від жорстких конструкцій на користь динамічних екосистем, де навички стають головною валютою, а внутрішня мобільність та постійна адаптація – ключовими факторами конкурентоспроможності бізнесу.

Виступ Валерія Решетняка, CEO robota.ua, був присвячений майбутньому ринку праці та AI-first організаціям. Спираючись на свіжі дані аналітики BCG, Валерій розвіяв міф про тотальне безробіття через ШІ, змістивши фокус на радикальну зміну структури ролей.

Ключові тези виступу:

• Протягом найближчих 2–3 років ШІ переформатує від 50% до 55% існуючих робочих місць. Лише 10–15% позицій залишаються вразливими до повного заміщення у довгостроковій перспективі.
• Бізнес рухається від традиційної ієрархічної «піраміди» до AI-first моделі, де команди складаються з синергії людей та ШІ-агентів, які автоматично планують і виконують завдання. Успіх такої еволюції на 70% залежить від трансформації процесів, культури та людей, і лише на 30% – від самих технологій та алгоритмів.
• Функція HR трансформується у п'яти вимірах: прогнозування змін у навичках, вирівнювання процесів під «культуру майбутнього», побудова довіри, впровадження інструментів ШІ у власну практику та масштабне перенавчання (upskilling).

«Ми бачимо цікаву динаміку: з одного боку, бізнес уже починає впроваджувати AI-агентів, а з іншого — саме людська взаємодія залишається тим простором, який найменше піддається повній автоматизації. Тому в новій реальності важливо не боятися ШІ, а навчитися ефективно з ним взаємодіяти. Ключовими стають людські навички: вміння працювати в команді, мотивувати людей, будувати довіру, бути рушієм змін та вести команди через AI-трансформацію. Саме soft skills допоможуть бізнесу не просто адаптуватися до нових технологій, а використовувати їх як інструмент розвитку», – зауважив Валерій Решетняк.

Проблематику синіх комірців порушив Андрій Самчишин, General Manager Sun One та International Staffing Adviser. Він підкреслив, що в гонитві за автоматизацією бізнес часто втрачає зв'язок із лінійним та робочим персоналом. Відновлення цього діалогу, переосмислення умов праці та ціннісної пропозиції для робочих спеціальностей є критично важливим стратегічним кроком для подолання кадрового голоду в Україні.

«Ринок персоналу робочих спеціальностей довго залишався поза увагою стратегічних HR-дискусій. Бізнес-кава «Workforce 2030» – це саме той формат, де нарешті говорять відверто: люди робочих спеціальностей – це не ресурс, яким управляють, а люди, з якими потрібно вміти спілкуватися. Sun One вже 17 років будує цей діалог, і ми раді, що тема відновлення втраченого зв'язку з персоналом робочих спеціальностей стає частиною великого HR-порядку денного. Workforce 2030 – це не просто про технології чи демографію. Це про те, чи здатен бізнес почути людей, які його тримають на ногах», – наголосив Андрій Самчишин.

Практичним досвідом управління величезною екосистемою талантів (понад 31 000 співробітників) поділилася Олександра Гнітій, керівниця департаменту навчання та розвитку персоналу «Сільпо». На основі масштабного внутрішнього дослідження компанія трансформувала підходи до кадрового резерву, змістивши фокус із пошуку готових кандидатів на створення середовища для їхнього зростання за концепцією Talent Mindset. Головними інсайтами трансформації стало переосмислення ролі керівника, який в умовах дефіциту кадрів є ключовим фактором утримання чи звільнення людей. Через швидке застарівання компетенцій «Сільпо» відмовилося від оцінки фіксованого досвіду на користь адаптивності та агентності – здатності лідера бути архітектором системи та джерелом змін, а не просто реагувати на обставини.

Емоційним та надихаючим став виступ Лариси Латипової, заступниці генерального директора SOCAR Energy Ukraine, засновниці гастрономічного клубу «Дівчата» та благодійного проєкту «Гастросенси». Вона презентувала проєкт «Пиріг незалежності» – унікальний інструмент формування командної єдності через звернення до української ідентичності, спільних цінностей та гастрономічної спадщини. Це наочно продемонструвало, що в часи криз саме глибокі соціокультурні зв'язки всередині команд стають надійною опорою для бізнесу.

У рамках заходу лідерка Премії HR-бренд Лариса Онипко анонсувала запуск важливих персональних номінацій у Премії HR-бренд цього року: «HRD року» та «Бізнес-лідер року», які покликані підкреслити персональне лідерство і відзначити топменеджерів, що демонструють видатні результати в управлінні людьми та трансформації бізнесу.  

Приємним завершенням зустрічі став розіграш квитків на урочисту церемонію нагородження переможців Премії HR-бренд — ПРОЯВИСЬ, яка відбудеться 8 грудня 2026 року. 

Доступний як офлайн, так і онлайн формат участі. ➡️Обирайте Early Bird квитки

Сообщение Як бізнесу готувати людей, команди й лідерів до нової реальності? Головні інсайти бізнес-кави «Workforce 2030» Премії HR-бренд появились сначала на HURMA.

Днями у столиці відбулася щорічна подія — Mental Health Business Forum, яка об’єднала провідні українські компанії, експертів із ментального здоров’я та лідерів думок. Форум став платформою для діалогу про те, як підтримувати добробут працівників, формувати культуру турботи в командах та впроваджувати ефективні практики ментального здоров’я в бізнесі. Актуальність цих тем беззаперечна, особливо в українському контексті.

“Ми не обирали бути лабораторією стійкості. Але ми можемо стати джерелом рішень для тих країн і компаній, які завтра зіткнуться зі своїми кризами. І якщо наш досвід доведе хоча б одну річ — що невелика інвестиція в людину здатна врятувати життя, зберегти команду, підвищити продуктивність, зміцнити довіру та зробити бізнес сильнішим, — це буде одним із найважливіших внесків українського бізнесу у світову практику сталого розвитку”, — зазначила під час форуму генеральна директорка ГД ООН в Україні Тетяна Сахарук.

Під час обговорень та обміну досвідом спікерам вдалося виокремити декілька інсайтів. Які ж вони?

Економічна цінність турботи

За даними Всесвітньої організації охорони здоров'я, щороку через депресію та тривожні розлади світова економіка втрачає близько 1 трильйона доларів США у вигляді втраченої продуктивності. Водночас кожен долар, інвестований у підтримку психічного здоров'я працівників, може повертатися чотирма доларами завдяки підвищенню ефективності роботи, зменшенню кількості лікарняних і плинності кадрів. Звідси випливає цінність і економічна обґрунтованість підтримки співробітників та інвестицій у цей процес.

Баланс фізичного й ментального

Добробут людини тісно пов’язаний із фізичним здоров’ям. Щоденні 1000 кроків, прогулянки та маленькі радощі у поєднанні з професійною корпоративною психологічною підтримкою поступово формують стійкість і дають відчутні результати у довгостроковій перспективі.

Вміння слухати людей

Одним із найважливіших факторів підтримки співробітників є вміння слухати їхні потреби та на цій основі формувати програми добробуту в колективі. Працівники — це дорослі люди зі своїми потребами, і саме вони найкраще знають, що допоможе їм працювати ефективніше.

Повага до особистого простору співробітників

Деякі компанії запроваджують гнучкий графік роботи: співробітники можуть працювати з дому чи в офісі, займатися спортом удень, вирішувати особисті справи — усе на власний вибір. Для керівництва головне, щоб завдання було виконане у визначений термін.Також усі вшанування та святкування відбуваються у визначений робочий час.

Практична підтримка в кризах

У періоди нестабільності особливо важливою є практична підтримка співробітників. Вона полягає у створенні умов, які допомагають людям зберігати стабільність, відчуття безпеки та можливість ефективно виконувати свої обов’язки. Прикладами такої підтримки можуть бути знижки на продукти чи сервіси компанії, а також інші бенефіти — страховка, навчальні курси чи навіть забезпечення зарядними станціями.

Використання травми для розвитку

Травма не робить людину сильнішою автоматично. Але якісна підтримка, безпечне середовище та довіра можуть перетворити пережиту кризу на точку відновлення, розвитку та нової стійкості. Сам процес зростання особистості відбувається через спільноти, де люди підтримують одне одного й знаходять сили рухатися далі. Саме так досвід болю перетворюється на точку росту для людини та організації.

Україна — приклад для світової спільноти 

Наша держава сьогодні показує світу приклад того, як працювати в надзвичайних умовах, підтримувати добробут у командах та доводити, що це безпосередньо впливає на ефективність і результативність компаній. Ми разом формуємо модель підтримки ментального здоров’я й добробуту, яка може стати орієнтиром для бізнесів у всьому світі.

Ці, на перший погляд, нескладні кроки формують добробут і підтримку працівників, що є основною складовою бізнес-стратегії компанії. Саме вони дозволяють людям не зламатися, допомагають командам залишатися сильними, а бізнесу — працювати, адаптуватися й рухатися вперед навіть тоді, коли здається, що це неможливо.

Сообщение Від гнучкого графіка до психологічної підтримки: як бізнес дбає про людей появились сначала на HURMA.

Ринок праці в IT залишається конкурентним навіть в умовах економічної невизначеності. Компанії, що шукають ефективні інструменти утримання талантів без роздування фонду оплати праці, дедалі частіше вдаються до освітніх бенефітів.

Цифри, які варто знати кожному HR

Зв'язок між корпоративним навчанням і лояльністю підтверджено великою кількістю досліджень. Одне з найбільш показових: 

За даними LinkedIn Workplace Learning Report, 94% співробітників кажуть, що залишилися б у компанії довше, якби вона інвестувала в їхній розвиток. Не «можливо залишилися б» — а чітке «так» від майже кожного. 

Ще одна цифра, яку варто знати HR-директору: 

Згідно з LinkedIn Workplace Learning Report 2024, компанії з сильною культурою навчання утримують співробітників із показником 57% — порівняно з лише 27% у компаній, де навчання є формальністю. Різниця вдвічі. Це не нюанс, це стратегічна перевага. 

Глобальне дослідження EF Corporate Learning, проведене серед 1175 HR- та L&D-керівників по всьому світу, виявило системну проблему: майже третина працівників міжнародних компаній є носіями мови, відмінної від корпоративної. При цьому 7 з 10 HR-фахівців визнають, що співробітники з недостатнім рівнем англійської мають обмежені шанси на підвищення та рідше залучаються до ключових ініціатив. Фактично — «скляна стеля», зведена не через упередження, а через мовний бар'єр.

Результат — демотивація, відчуття замороженої кар'єри та зрештою звільнення. Компанії, що усувають цей бар'єр корпоративними мовними програмами, отримують не лише продуктивніших фахівців, а й більш відданих: людина розуміє, що може рости всередині компанії роками.

Навчання як мова турботи: від англійської до освіти дітей

Є один нюанс у корпоративних бенефітах, який часто недооцінюють: найсильніші емоційні реакції викликають не ті бонуси, що стосуються безпосередньо роботи, а ті, що зачіпають особисте й сімейне. 

Коли компанія каже «ми думаємо не лише про твою продуктивність, а й про твоїх дітей» — це формує якісно інший рівень прихильності.

Саме на цьому перетині корпоративної англійської та сімейної освіти працює українська edtech-група JustTech — до якої входять онлайн-школи JustSchool (англійська для дорослих) і JustSmart (онлайн-школа для дітей). У 2025 році JustTech потрапила до списку Forbes NEXT 250 серед перспективних українських компаній. На сьогодні B2B-пропозицією вже користуються понад 150 компаній.

Модель проста і водночас розумна: компанія отримує єдину освітню екосистему, де корпоративна англійська для команди та навчання для дітей співробітників об'єднані в один пакет. Для HR це зручно адміністративно: один договір, одна точка контролю. Для співробітника — максимально особистий бенефіт, що транслює: «ця компанія дбає про мою родину».

Чому сімейний бенефіт — окрема категорія лояльності

Медичне страхування — базовий стандарт. Компенсація спорту — очікуваний мінімум. Але бенефіти, що охоплюють пропозиції для дітей, досі залишаються рідкістю в більшості соцпакетів, хоча попит на них зростає. Серед кандидатів із дітьми можливість освітньої підтримки для дитини дедалі частіше стає одним із вирішальних факторів при виборі роботодавця, поруч із рівнем зарплати та гнучким графіком.

Механіка тут психологічно глибша, ніж у стандартних бонусів. Коли співробітник бачить, що його дитина навчається завдяки роботодавцю, він пов'язує добробут родини з конкретною компанією. Це формує не просто задоволеність, а справжню прив'язаність. Відповідно, рішення про зміну місця роботи дається значно важче: на кону вже не лише кар'єра, а й освіта дитини.

Особливо актуально це для IT-компаній, де базовий рівень зарплат конкурентний і перебити фінансовою пропозицією конкурента технічно можна завжди. Нефінансові бенефіти, що торкаються родини, створюють міцніший якір лояльності — їх складніше нейтралізувати банальним підвищенням окладу.

Як це виглядає на практиці: що пропонує освітня екосистема для B2B

Корпоративна пропозиція JustSchool / JustSmart для IT-компаній включає два напрями. Перший — корпоративна англійська для співробітників: онлайн-навчання з живими викладачами, адаптоване до ритму роботи в IT, з фокусом на ділову комунікацію, технічну лексику та підготовку до міжнародних проєктів. Другий — навчання для дітей співробітників у JustSmart: якісна онлайн-освіта для школярів, англійська та загальноосвітні предмети в ігровому й цікавому форматі.

Детальніше про корпоративні освітні рішення для компаній: justschool.me/uk/corporate

Для HR-відділу це означає один договір замість двох різних провайдерів, централізований облік і єдину звітність. Для фінансового департаменту — передбачуваний бюджет без несподіванок. Для співробітника — зручне рішення, де і власний розвиток, і навчання дитини закриті одним бенефітом від роботодавця.

Важливо і те, що онлайн-формат знімає географічні обмеження — особливо критично для розподілених команд, де частина співробітників може перебувати в різних містах або навіть країнах. Навчання не переривається незалежно від локації.

Лояльність починається з рішення

Інвестиції в корпоративне навчання рідко дають миттєвий ефект — але демонструють стабільну довгострокову віддачу. Компанії, що системно вкладають в освіту команди, отримують менший відтік персоналу, вищий eNPS і більш мотивованих людей, які відчувають реальну турботу, а не декларовану в місії.

Сімейний освітній бенефіт — наступний рівень цієї логіки. Він говорить з людиною не мовою KPI, а мовою цінностей.

«Ми цінуємо тебе достатньо, щоб думати й про твоїх дітей» — це повідомлення, яке важко забути, коли хедхантер пише в LinkedIn.

Для HR-спеціалістів, які шукають інструменти з реальним впливом на утримання без прямого збільшення фонду оплати праці, освітні бенефіти — і зокрема екосистемні рішення — варті уваги не як тренд, а як перевірений механізм.

Висновок

Лояльність — не про зарплату і навіть не про офіс. Це про те, наскільки людина відчуває, що компанія вкладається в неї як в особистість, а не лише як в ресурс. Корпоративна англійська відкриває кар'єрні горизонти. Освіта для дітей зачіпає найглибший рівень — батьківські цінності. Разом ці два елементи утворюють потужний комбінований бенефіт, який формує прив'язаність, що не перебивається просто вищою ставкою.

Компанії, що вже впровадили такі програми, фіксують не лише зниження плинності, а й зміну якості внутрішньої культури: люди більше говорять про розвиток, менше — про вигорання. І це, мабуть, найкращий показник ефективності будь-якого HR-інструменту.

Авторські статті та коментарі до них показують виключно експертизу та думку їх авторів. Редакція HURMA може не поділяти погляди авторів.

Сообщение Корпоративне навчання як стратегія утримання: чому інвестиції в освіту співробітників і їхніх дітей повертаються лояльністю появились сначала на HURMA.

10–11 червня в Києві відбулася RAU EXPO 2026 — одна з головних подій для українського ритейлу, девелопменту, виробників FMCG і технологічних компаній. Команда HURMA відвідала перший день заходу, щоб почути наживо, про що сьогодні говорять лідери ринку: не в теорії, а з практики великих мереж, які щодня працюють із тисячами людей, сотнями точок і постійною невизначеністю.

Дві панельні дискусії: «Retail Workforce 2030: як глобальні тренди змінюють роль HR у ритейлі» та «Економіка змін: як ухвалювати сильні бізнес-рішення сьогодні» — фактично говорили про одну й ту саму, дуже важливу проблему, але з різних боків.

Бізнес хоче розвиватися, відкривати нові точки, тестувати формати й тримати сервіс. Але все частіше ключове питання звучить не «де знайти локацію?» чи «як залучити покупця?», а «хто завтра вийде на зміну і чи залишиться ця людина з компанією?».

Інсайт 1. Людей фізично не вистачає, тому «наймати більше» більше не працює

Суть: кадровий дефіцит змушує компанії думати не тільки про те, де знайти нових людей, а й про те, як вирощувати, утримувати й швидше вводити в роботу тих, хто вже є або тільки приходить у компанію.

Панель про Retail Workforce 2030 почалася з теми, яку сьогодні відчуває майже кожна велика мережа: бізнесу потрібно працювати, відкривати нові точки, тримати сервіс і швидко закривати зміни, але людей на ринку стає менше.

У фармацевтичному ритейлі цей виклик теж дуже складний. Олександр Севрюков, керівник Навчального центру Аптеки 9-1-1, пояснював, що компанія не може швидко закрити нестачу людей коштом короткого навчання, бо фармацевту потрібна профільна освіта й роки підготовки. Тому Аптека 9-1-1 працює з медичними та фармацевтичними університетами, а також розвиває освітні проєкти для співробітників, щоб не тільки залучати нових фахівців, а й утримувати тих, хто вже працює в мережі.

Схожа логіка звучала і в інших компаніях: якщо ринок не дає готових кадрів, бізнес має вирощувати їх сам. Ольга Луштей, HRD Добробуту, розповідала про власну академію, де після навчання залишаються 90% інтернів. 

Євгенія Кузьминська, HRD OKKO, говорила про ставку на внутрішній резерв і кар’єрне консультування. 

Анастасія Матіюк, Human Capital Director Leroy Merlin Ukraine, ділилася досвідом навчання людей без спеціалізованої освіти й розвитку полівалентності — коли співробітник знає не один процес, а може підсилити команду в кількох зонах..

Тому перший висновок із дискусії такий: найм залишається важливим, але вже не може бути єдиною відповіддю на дефіцит людей. Компаніям потрібно будувати систему, яка одночасно залучає, навчає, адаптує й утримує працівників.

Інсайт 2. Утримання працівників як системний пріоритет

Суть: кандидатів менше, найм дорожчий, а вихід нового працівника на результат займає більше часу. Тому бізнес починає рахувати не лише вартість найму, а й повну ціну втрати співробітника.

Одна з найсильніших тез панелі — підтримати співробітника часто вигідніше, ніж найняти нового. У ритейлі це конкретна бізнес-економіка.

Євгенія Кузьминська, HRD OKKO, поділилася розрахунками компанії: один новий оператор АЗК у 2025 році коштував 19 573 грн. У цю суму входили прямі витрати на рекрутинг, адаптацію, уніформу, пакет новачка та інші базові витрати. При цьому в розрахунок не включали час наставників і менеджерів, які також залучені в адаптацію.

Саме тому, за словами Євгенії, фокус зміщується на ранню плинність — звільнення в перші три місяці роботи. Якщо людина швидко йде, компанія фактично повертається на старт: знову шукає кандидата, знову вкладається в навчання, знову навантажує команду й ризикує сервісом на точці.

Ще один показовий приклад OKKO — кар’єрне консультування. Євгенія Кузьминська зазначила, що 80% співробітників, які звертаються щодо кар’єрного консультування, залишаються працювати в компанії, просто переходять в інші ролі. Тобто іноді людину не потрібно втрачати — їй потрібно допомогти знайти правильне місце всередині бізнесу.

Отже, другий висновок із дискусії: утримання в ритейлі — це інструмент зменшення витрат, стабілізації команд і захисту сервісу від постійних провалів у людях.

Інсайт 3. HR у ритейлі все більше відповідає за продуктивність бізнесу

Суть: HR-команди у великих мережах працюють не лише з наймом чи адаптацією. Вони допомагають бізнесу зрозуміти, як швидко люди виходять на результат, що впливає на сервіс, де команди втрачають ефективність і як навчання пов’язане з бізнес-показниками.

Це добре видно на прикладі Leroy Merlin Ukraine. Анастасія Матіюк, Human Capital Director Leroy Merlin Ukraine, розповідала, що в компанії розвивають культуру performance: у кожному магазині є performance-лідер, а продуктивність фронтлайну вимірюють через конкретні показники — товарообіг за годину, кількість обслугованих клієнтів за годину, кількість проданих одиниць за годину. Завдяки системній роботі з командами компанія підняла продуктивність фронтлайну на понад 25%.

В OKKO HR-показники також пов’язані з ефективністю мережі. Євгенія Кузьминська пояснювала, що компанія дивиться не лише на кількість вакансій чи швидкість адаптації, а й на те, як швидко новачок може почати працювати самостійно, як якість навчання впливає на сервіс і як утримання людей знижує витрати на постійне залучення нових кандидатів.

Ольга Луштей, HRD Добробуту, розповідала, що компанія відстежує performance нових лікарів, вплив навчання на задоволеність пацієнтів, кількість рекламацій і відгуки. Олександр Севрюков, керівник Навчального центру Аптеки 9-1-1, говорив про те, що в роботі фармацевтів важливі не лише економічні результати, а й рівень сервісу, дисципліна, залученість фахівця до команди та готовність допомагати людям.

Тому третій висновок із дискусії: HR у ритейлі стає ближчим до операційної ефективності. Не в сенсі додаткового контролю за людьми, а в сенсі кращого розуміння, як команда працює, де виникають втрати й що допомагає швидше виводити людей на результат.

Інсайт 4. Лінійний керівник стає головним HR на місці

Суть: досвід працівника щодня формує не центральний HR-відділ, а керівник поруч із ним — директор магазину, завідувач аптеки, керівник відділення, адміністратор чи менеджер зміни.

На панелі це прозвучало через концепцію Zero HR, про яку говорила Анна-Марія Сабов, директорка з персоналу Нової пошти. У цій логіці HR створює середовище, навчає, консультує, дає інструменти й аналітику, але не забирає на себе всі управлінські дії, які має виконувати керівник на місці.

Коли в компанії десятки тисяч співробітників і сотні локацій, неможливо розв’язувати всі питання через центральну HR-команду. Тому керівники мають вміти проводити співбесіди, давати фідбек, підтримувати людей, працювати з адаптацією, помічати ризики вигорання і вчасно реагувати на проблеми в команді.

Євгенія Кузьминська, HRD OKKO, зазначила, що 83% керівників компанії пройшли навчання з управління персоналом. Анастасія Матіюк, Human Capital Director Leroy Merlin Ukraine, розповідала, що в компанії регулярно навчають менеджерів проводити інтерв’ю, давати фідбек і проводити 1:1. Ольга Луштей, HRD Добробуту, також говорила про інвестиції в розвиток середнього менеджменту, бо саме від керівника значною мірою залежить, чи хоче людина йти на роботу.

Наш четвертий висновок: якщо лінійний керівник стає головною точкою контакту для співробітника, йому потрібні не лише навички, а й зрозумілі процеси, доступ до інформації, нагадування, чеклісти й аналітика. Інакше відповідальність є, а інструментів для неї — недостатньо.

Інсайт 5. Технології не замінюють людей, а допомагають ритейлу масштабуватися

Суть: технології стають способом зменшити ручне навантаження, пришвидшити процеси й залишити командам більше часу на те, де людина справді незамінна — сервіс, консультацію, довіру та живий контакт із клієнтом.

Друга панель, «Економіка змін: як ухвалювати сильні бізнес-рішення сьогодні», показала ту саму проблему з боку CEO та операційних керівників: ритейл не може масштабуватися, якщо під нові точки, формати й процеси немає людей.

Наприклад, Тарас Коляда, CEO мережі аптек “Подорожник”, розповідав, що в мережі є аптеки, які не відкриваються без мінімальної кількості фармацевтів. Навіть готова точка не стартує, якщо немає команди, яка може працювати за правилами. Для бізнесу це прямі втрати, але для фармацевтичного ритейлу питання якості й відповідальності важливіше за швидке відкриття.

Тому компанії шукають не заміну людям, а способи зменшити навантаження на команди. Тарас Коляда розповів, що Подорожник тестує онлайн-фармацевта, який може дистанційно консультувати клієнтів і підсилювати кілька точок. Олексій Панасенко, операційний директор NOVUS, говорив про розвиток self-service, гібридних кас і роботизації. Олексій Гришко, CEO LC Waikiki, поділився прикладом автоматизації прийому товару через зважування замість ручного сканування — за його словами, це підвищило ефективність складських операцій на 60–70%.

Отож, п’ятий висновок із дискусії такий: технології в ритейлі працюють найкраще не тоді, коли замінюють людину, а коли знімають із неї зайву рутину. Бо у взаємодії з покупцем, консультації, сервісі й довірі роль людини залишається ключовою.

Без системних процесів інсайти залишаються інсайтами

RAU EXPO 2026 став тим самим елементом пазла, щоб побачити повну картинку: ритейл працює в умовах, де людей бракує, конкуренція за лінійний персонал зростає, рання плинність дорого коштує, а стратегія бізнесу потребує більшої швидкості й гнучкості.

Тобто HR-процеси вже не можуть залишатися набором окремих дій: тут вакансія в таблиці, там кандидат у месенджері, адаптація в чеклісті, а звітність — наприкінці місяця вручну. 

Для мережевого бізнесу важливо бачити весь шлях людини: звідки прийшов кандидат, як швидко з ним зв’язалися, на якому етапі він зупинився, як проходить адаптацію і де команда починає втрачати людей.

Особливо це помітно в компаніях, які наймають масово й постійно: аптеках, АЗС, продуктових мережах, HoReCa, складах і сервісних компаніях. Коли вакансії відкриті в різних містах і локаціях, а кандидати швидко приймають рішення, швидкість реакції та прозорість процесу стають не менш важливими, ніж сам факт найму.

Тому один із практичних висновків після RAU EXPO такий: ритейлу потрібні процеси, які витримують масштаб. Не лише сильна рекрутингова команда, а й зрозуміла система роботи з кандидатами, адаптацією, керівниками на місцях і аналітикою.

Підсумуємо

RAU EXPO 2026 показала, що ритейл в Україні мислить дуже прагматично: розвиток потрібен, але він має бути керованим. Технології потрібні, але вони мають підсилювати людей. HR потрібен, але вже не як адміністративна функція, а як партнер бізнесу в продуктивності, утриманні й масштабуванні.

Головний виклик найближчих років — побудувати систему, у якій люди швидше входять у роботу, довше залишаються, краще розуміють свою роль, а керівники мають достатньо інструментів, щоб підтримувати команди на місцях.

І саме в цьому напрямі ритейл, видно, вже активно рухається.

Сообщение Люди, технології та найм: 5 головних інсайтів з RAU EXPO 2026 появились сначала на HURMA.

Компанії дедалі частіше турбуються не лише про колег, а й про їхні родини – особливо дітей. І це не про теплий жест: подарунки та сімейно-орієнтовані ініціативи можуть суттєво зміцнювати емоційний зв’язок між командою та компанією.

У Master of Code Global дитячі подарунки розглядають як частину people-стратегії. Щороку до різних подій компанія дарує і подарунки, і цінний досвід – той, що надихає на спільний час, добрі вчинки та взаємодію в родині.

А цього року цей підхід повністю оновився іншим форматом – Kids Community Week, окремим тижнем для дітей колег із подарунками, онлайн та офлайн активностями для сімейного дозвілля.

Нижче – кілька підходів і практик, які допомагають перетворити дитячі подарунки та ініціативи на досвід, що запам’ятовується, а також деталі щодо концепції цілого тижня, присвяченого дітям.

Дитячі подарунки як важливий момент взаємодії батьків і дитини

Подарунки дітям – це важливий інструмент, який відкриває простір для справжньої взаємодії в родині.

Дослідження показують: спільні враження з батьками мають набагато глибший вплив, ніж просто нові речі. Тож дуже цінно готувати подарунки, які дозволяють батькам провести час разом: майструвати, читати, грати, відкривати нове. Така інвестиція в довіру, увагу та міцний сімейний зв’язок. 

Кейс Master of Code Global

Минулого року до Дня Святого Миколая компанія подарувала дітям Майстрів (так у компанії називають членів команди) солом’яні прикраси “Місяць і зоря” – набір для створення новорічної іграшки разом із батьками. А серед інших прикладів – дерев’яний конструктор “Маяк”, що передбачає спільне складання, розфарбовування та навіть роботу з інструментами. Усі подарунки об’єднує одне – ідея спільного досвіду, який батьки й діти створюють разом.

Дитячі подарунки про добро та інклюзивні сенси 

Гра – перша форма навчання. Через неї діти вчаться емпатії, прийняттю та відповідальності. Обирайте подарунки, що матимуть історію й соціальну місію. 

Кейс Master of Code Global

Торік до новорічних свят діти колег стали героями доброї історії: вони отримали набори для ліплення тваринок із глини, а разом із ними – можливість допомогти справжньому леву, на ім'я Сімба. Цей лев був евакуйований із Харківщини під час бойових дій і зараз мешкає в екопарку “Ковалівка”. Від імені маленьких “Майстрів” компанія зробила внесок на облаштування для нього комфортного вольєра.

Інший приклад – інклюзивні іграшки. Все більше українських брендів підтримують інклюзивні ініціативи, і такі іграшки допомагають формувати у дітей важливі якості: емпатію, толерантність, розуміння потреб інших.

Кейс Master of Code Global

До Дня захисту дітей компанія подарувала дітям колег плюшевих цуценят і котиків з однією коротшою лапкою, аби м’яко підняти тему прийняття людей з інвалідністю та розвинути в дітях емпатію. Принцип проведення часу з батьками також був збережений: до кожної іграшки додали листівку з теплими словами та поясненнями, чому важливо приймати різних людей. А для батьків провели внутрішній семінар із психологом – про те, як говорити з дітьми на чутливі теми.

Дитячі подарунки як запрошення до сімейних розваг

Цей блок про подарунки, які, як і попередні, створюють момент взаємодії між батьками та дітьми – але через спільне дозвілля та радість гри. Такі подарунки стають сценарієм для сімейних моментів: перегляду фільмів, активних ігор, виїздів на природу.

Кейс Master of Code Global

В одній з ініціатив маленькі Майстри отримали пристрої для приготування попкорну, набір зерен і спеціально підготовлений список сімейних фільмів. В іншому кейсі діти отримували пледи та фрисбі – для сімейного дозвілля на природі.

Kids Community Week: коли подарунок – лише частина досвіду

Цього року ми трохи змінили формат і об’єднали різні дитячі ініціативи, які раніше були прив’язані до окремих подій – Дня захисту дітей, Дня Святого Миколая чи новорічних свят. Так з’явився новий формат – Kids Community Week.

Його ідея – створити не лише класні подарунки, а й цілісний досвід для дітей і батьків. Темою цього року стали емоції та саморефлексія — навички, які допомагають краще розуміти себе ще з дитинства.

Оскільки діти по-різному сприймають світ залежно від віку, ми підготували окремі набори:

• 1+ рік – інтерактивний ведмедик для хованок і килимок з емоціями для перших знайомств зі світом почуттів.
• 2–4 роки – ігри для дослідження емоцій, книжка «Монстрик та його кольори» та інтерактивні активності через гру.
• 5–7 років – дитячий нічник, книжки Світлани Ройз і картки для теплих сімейних розмов.
• 8–12 років – щоденник «Твій Паперовий Друг» зі стікерами, трекерами настрою та простором для думок і мрій.
• 13–17 років – щоденник емоцій із практиками саморефлексії, трекерами та простором для власних думок і скетчів.

У кожному наборі ми намагалися зберегти одну ідею: подарунок має не лише тішити, а й створювати простір для спільних розмов, гри та часу разом.

Ми також доповнили Kids Community Week активностями для дітей і батьків: офлайн-івентом у Черкасах із творчими зонами та майстер-класами, дитячою онлайн-йогою разом з одним із наших колег, який також є батьком і давно практикує йогу, а також зустріччю з психологом для батьків про те, як краще розуміти емоції дітей.

ТОП-5 порад при виборі подарунків дітям колег

1. Враховуйте вік дитини

Універсальний подарунок для всіх вікових груп знайти складно: те, що тішить п’ятирічну дитину, навряд чи зацікавить підлітка. Тому варто заздалегідь зібрати базову інформацію про вік дітей у команді й підготувати диференційовані варіанти – принаймні у межах кількох вікових категорій. Наприклад, у кейсі Master of Code Global молодші діти отримали плюшеве цуценя з інклюзивною історією, а старші – подушку-обіймашку у вигляді кота з тієї ж серії.

Тож іноді рішенням стає більш універсальний підхід – коли подарунок підійде більшості або стане актуальним трохи згодом.

2. Продумуйте не лише сам подарунок, а й історію довкола нього та спосіб вручення

Листівка із супровідним текстом, роз’яснення для батьків, казка чи особисте звернення можуть зробити дарунок в рази ціннішим.

3. Запитуйте про враження щодо подарунків

Зворотний зв’язок про подарунки допомагає вдосконалювати підходи. Запитайте, що сподобалося дітям, які емоції виникли в батьків, чи був подарунок зрозумілим і доречним.

4. Залучайте партнерів і бренди до колаборацій

Завжди можна вигадати цікаву спільну ідею – багато брендів і підрядників відкриті до колаборацій або є самі ініціаторами, особливо якщо мова йде про добрі справи чи родинні ініціативи.

5. Плануйте міжнародну доставку завчасно

Відправити подарунки за кордон можливо, але це потребує уваги до деталей. Деякі речі можуть мати обмеження для міжнародної доставки — наприклад, творчі набори з фарбами чи пластиліном, свічки або харчові продукти.

Тому ще на етапі планування ми одразу перевіряємо можливість міжнародної доставки, щоб не закладати в концепцію те, що потім буде складно реалізувати. Важливо також пам’ятати, що правила можуть змінюватися, тому варто заздалегідь уточнювати деталі в сервісів доставки.

У таких випадках допомагають різні сценарії: пошук локальних або міжнародних підрядників, адаптація складу боксу для окремих країн чи заміна окремих елементів подарунка. Ми навіть готували різні версії листівок для боксів з адаптованим наповненням. Це трохи більше роботи, але дозволяє зберегти головне — однаковий досвід і турботу для всіх дітей, незалежно від країни.

Авторські статті та коментарі до них показують виключно експертизу та думку їх авторів. Редакція HURMA може не поділяти погляди авторів.

Сообщение Як дарувати дітям колег не просто подарунки, а цінний досвід: кейси та поради появились сначала на HURMA.

20 травня у Києві відбулася 19’PEOPLE MANAGEMENT CONFERENCE – подія, що стала частиною системної розмови про майбутнє управління людьми, командами та організаціями в умовах технологічного прискорення, демографічного дефіциту, поляризації суспільства, різності контекстів та нового рівня невизначеності. 

Для KA Group це значно більше, ніж конференція. Ми проєктуємо середовище для рішень – простір, де управлінці, HR-лідери, CEO та команди можуть переосмислювати підходи до лідерства, взаємодії та розвитку бізнесу. Саме тому кожен наш захід є лише видимою частиною великої роботи: аналітики, редакції, методології та контент-дизайну. 

19’PEOPLE MANAGEMENT CONFERENCE об’єднала понад 400 HR-фахівців, CEO, управлінців і лідерів команд навколо теми «Єднання заради дії». Ми говорили про здатність компаній діяти як єдина система. People Management Conference — це не окремі теми панельних дискусій чи випадковий набір виступів. Це цілісна логіка управлінської еволюції, яку ми вибудовуємо разом із бізнес-спільнотою вже 14 років. 

Відкриваючи конференцію, засновниця KA Group Альона Жупікова наголосила, що сучасний People Management сьогодні виходить далеко за межі класичного HR: «Ми говоримо про відповідальність за стійкість організацій, за культуру взаємодії, за швидку адаптацію, за здатність бізнесу залишатися людяним навіть у часи надскладних викликів».

Однією з центральних тем конференції стала трансформація ролі HR у бізнесі. У вітальному слові CEO robota.ua Валерій Решетняк зазначив, що HR сьогодні — це вже не сервісна функція, а стратегічний партнер бізнесу: «HR — це люди, які допомагають бізнесу проходити через кризи, масштабування, дефіцит кадрів, культурні трансформації та технологічні зміни».

Розпочали конференцію темою воєнної міграції та повернення українців. Старша дослідниця Центру економічної стратегії Ірина Іпполітова підкреслила: «Головне питання полягає навіть не в тому, як повернути людей. Головне питання — як зробити Україну місцем, куди люди самі захочуть повернутися». 

Продовжила тему дискусія про єдність у командах та суспільстві під час війни. Учасники говорили про довіру, різність досвідів, психологічну безпеку та спільну мету як основу сильної команди: Данило Величко, Начальник відділення комплектування управління персоналу «Хартія»: «Єдність мети має бути обов’язково. Люди повинні однаково розуміти кінцевий стан і результат діяльності». Людмила Голинська, Старша директорка з персоналу, членкиня правління Carlsberg Ukraine: «Для мене єдність — це перш за все наявність довіри в команді».

Ірина Моржова, Експертка зі стратегій та трансформацій через культуру: «Можливо, ми можемо бути об’єднані навколо нашої здатності роз’єднуватися». Катерина Цибур, HRD торгівельної мережі Novus: «Єдність неможливо сприймати як щось стале. Це процес».

Наталія Бережинська, Експертка зі стратегій та трансформацій через культуру: «Можливість єдності полягає не в тому, щоб спростити різні контексти, а в тому, щоб прийняти їхню складність і суперечливість».

Консультантка з управління, PhD Юнона Лотоцька у своєму виступі акцентувала увагу на новій реальності українських команд: «Нас не розділили, нас розподілили. І тепер наше головне завдання — навчитися працювати як єдина система».

У контексті дефіциту кадрів говорили і про міжнародний рекрутинг, що стає новою необхідністю для бізнесу. Олег Дурицький, Керівник департаменту по роботі з великим корпоративним бізнесом robota.ua: «Бізнес, який шукає таланти лише локально, конкурує за один ринок. А бізнес, який мислить глобально, отримує доступ до всього світу». 

Не змогли оминути і тему AI-трансформацій та те, як штучний інтелект змінює структуру роботи компаній. CEO Devlight Ігор Полич зазначив: «Найближчим часом HR-функція зміниться радикально. Ми будемо онбордити людей не в процеси, а в AI-skills та workflows. Новому працівнику потрібно буде не пояснювати, як виглядає паперовий процес, а навчити його працювати з агентним середовищем, яке виконує 70-80% рутинної роботи».

Панельна дискусія про персоналізований досвід працівника вийшла далеко за межі HR-інструментів. Учасники говорили про нові ролі керівників, вплив війни на управління командами та про те, чому однакові підходи більше не працюють: Юлія Кірьянова, СЕО з багаторічним досвідом корпоративного управління: «Персоналізація досвіду – це щось за межами певних усталених системних рішень».

Дмитро Козлов, Член правління Суспільного мовлення: «Завдання організації — зробити так, щоб людина хотіла працювати, була залучена, і могла працювати, тобто була здорова і фізично, і ментально». Тетяна Шерман, Керівниця з розвитку бізнесу та партнерств ДТЕК: «Без персоналізації, з однаковим підходом до всіх просто неможливо, тому це як умова виживання і наша нова реальність».

Анастасія Левко, Head of Employer Brand and Engagement Raiffeisen Bank: «Співробітник, який не отримує цього внутрішньо, не буде мати бажання створювати такий же досвід для клієнта». Олена Артазей, директорка з людського капіталу Групи Нафтогаз: «Якщо це буде таке поєднання індивідуального підходу, і тільки його — ми вмремо на 100 тисяч працівників, і це породить хаос». Надія Сіренко, Директорка з розвитку корпоративної культури Vodafone Ukraine: «Головна точка, де реалізується цей індивідуальний досвід працівника, це саме керівник».

МХП підтримали конференцію, яка об'єднує HR-спільноту навколо актуальних викликів і збирає експертів, що драйвлять розвиток галузі в Україні.

Вероніка Баутіна, керівниця департаменту залучення та оцінки співробітників МХП: «Цьогоріч ми ділилися експертизою в методології оцінювання особистості Hogan, офіційним реселером якої є МХП. І переконалися: 19'PEOPLE MANAGEMENT CONFERENCE збирає фахівців, для яких прогнозування ефективності, лідерського потенціалу та ризиків у поведінці — стратегічний пріоритет. Бо саме розвиток лідерства та розкриття потенціалу команд визначає успішність бізнесу».

Тема навчання та перенавчання людей стала ще одним важливим фокусом конференції. Старша віцепрезидентка HR у SoftServe Рената Дельпорте зазначила: «Люди не перестали вчитися. Вони перестали вчитися так, як ми їм пропонували».

Говорили також про менеджмент поколінь у бізнесі. Учасники дискусії поділилися досвідом взаємодії з різними поколіннями у командах: Анна Міщенко, Керуюча партнерка КШДУ імені Сергія Нижного: «Питання не в поколіннях як таких, а в тому, чи вміємо ми будувати нормальну взаємодію, менеджмент і культуру поваги». 

Олександр Сільченко, Операційний директор Ювелірного Дому SOVA: «Виживають і розвиваються лише ті системи, які вміють адаптуватися». Володимир Швець, CEO STUD-POINT: «Результат приходить тоді, коли сильні сторони поколінь не конфліктують, а підсилюють одна одну». 

Тіна Ніколова, Засновниця БФ «Життєлюб»: «Повага народжується не з віку і не з посади. Вона народжується через взаємодію». Анна-Марія Сабов, Директорка з персоналу Нова пошта: «Найкраще, що може зробити компанія — це створити рівні умови, де кожен має можливість реалізувати свої сильні сторони».

Оксана Смілка, COO Scarl та засновниця TwoCo, у своєму виступі акцентувала увагу на тому, що перевагою компаній стають культура довіри, психологічна безпека та здатність лідерів об’єднувати людей: «Люди більше не приходять на роботу як замінна деталь. Вони приходять зі своїми мріями, страхами, переживаннями».

Окрему увагу учасників привернула тема психологічної безпеки та гумору в лідерстві. Організаційний архітектор та Agile Coach Артем Биковець поділився думкою: «Менеджери, які використовують доречний гумор, сприймаються командами як більш відкриті, людяні і більш мотивуючі».

19’PEOPLE MANAGEMENT CONFERENCE довела: HR дедалі більше виходить за межі класичної функції і стає стратегічним архітектором змін — від перенавчання та оцінки потенціалу до формування культури, що дозволяє бізнесу залишатися стійким і конкурентним.

Організатор – KA Group. Контакти для спеціальних пропозицій KA Group – info@kagroup.ua

Сообщение Єднання заради дії: головні ідеї 19’PEOPLE MANAGEMENT CONFERENCE від KA Group появились сначала на HURMA.

Десятки шкіл англійської говорять про «індивідуальний підхід» та «швидкий результат». Ймовірно, HR не вистачить і кількох робочих днів, аби переглянути як слід усі пропозиції. Тому зазвичай вибір корпоративних курсів може відбуватися доволі прагматично або навіть інтуїтивно: хтось порадив школу, десь трапилась реклама, або рішення приймається за принципом дешевшої пропозиції. Але чи відповідатиме такий вибір конкретним задачам компанії?

Щоб не загубитись у надмірній кількості пропозицій, потрібна єдина система їх порівняння. У цьому здатні допомогти інструменти, які структурують інформацію. Серед таких можна виділити Englisher — онлайн-агрегатор курсів англійської мови з рейтингами та описами шкіл, що дозволяє систематизувати варіанти перед ухваленням рішення.

Де компанії найчастіше помиляються при виборі школи англійської

Перша типова помилка, звісно, орієнтація суто на ціну. Дешевше часто здається логічним вибором, але в корпоративному навчанні варто звертати увагу на релевантність програми. Інколи навіть навпаки дорожчий формат може бути більш економним у довгостроковій перспективі, якщо він краще інтегрований у робочі процеси.

Друга пастка — це вибір знайомого бренду. Впізнаваність — це добре. Водночас навіть відома школа з гучною рекламою не гарантує, що її формат відповідатиме потребам вашої компанії.

Наступна притичина — загальна програма для всіх співробітників. До прикладу, у менеджерів і технічних спеціалістів запити на вивчення англійської будуть різні. Рідко коли універсальна програма буде доречною. 

Додатковий ризик створює відсутність зрозумілих критеріїв оцінки. Просте «відсиджування занять» не принесе вимірюваного результату, тому потрібні конкретні метрики, прозора система звітності або ж платформи з відстежуванням прогресу. 

Погодьтеся, доволі багато нюансів, щоб таке рішення було ухвалено інтуїтивно. А коли мова йде про корпоративний бюджет й окупність внеску, без структурованого аналізу не обійтися.

Які критерії варто брати до уваги?

Щоб вибір був зваженим, школи потрібно порівнювати за однаковими параметрами та логікою.

Почати варто з формату навчання. Онлайн чи офлайн, індивідуальні заняття чи групові, наскільки гнучкий графік і чи реально вписати заняття в робочий день без постійних перенесень. Саме формат визначає, чи дійде команда до кінця програми.

Другий критерій — напрям навчання. У різних шкіл будуть різні сильні сторони: одна сильніша у корпоративній англійській, друга — у напрямку IT, третя — у розмовній практиці, четверта — у підготовці до профільних іспитів. Тут важливо зважати на цілі вашої команди. Так, наприклад, на Englisher для зручності ці параметри винесені в основу структури: можна одразу подивитися школи за форматами, напрямами та типами курсів. 

Окремо варто звернути увагу на фокус самої школи: чи це вузька спеціалізація саме на корпоративному навчанні з відповідними інструментами (CRM-система, автоматизовані сповіщення для HR, програми під запити компаній), чи більш універсальний підхід, де корпоративна англійська є лише одним із напрямів. Ця різниця напряму впливає на глибину адаптації програми під бізнес-потреби.

Звісно, вартість — один з найважливіших критеріїв, але саме у співвідношенні до пропозиції. Дешевше не означає вигідніше. На ціну впливає багато речей: розмір груп, рівень кваліфікації викладачів, ступінь персоналізації програми, звітність для HR, додаткові сервіси. Дві школи можуть коштувати однаково, але давати абсолютно різний ефект.

Окремо маємо сказати про вимірюваність результату. HR важливо бачити не просто факт відвідування занять, а навчальну динаміку: наскільки люди залучені, що показують тести, як виглядає прогрес по групах. Без цього навряд чи можна буде коментувати раціональність інвестицій.

Щоб обрати навчання для команди серед топ шкіл корпоративної англійської й отримати очікуваний результат, важливо також зважати на відгуки студентів. При цьому, вони мають значення лише тоді, коли в них є конкретика: що саме було у програмі, як організовані були заняття і з якими задачами школа справилась або не справилась. 

Чому пошук школи через ChatGPT не розвʼязує проблему повністю?

Ви можете сказати «навіщо витрачати час на аналіз, якщо можна делегувати задачу вибору курсів ChatGPT, і він сам прийме рішення». Розглянемо ряд аргументів які доводять, що онлайн-агрегатор курсів на кшталт Englisher буде кращим союзником, ніж ШІ.

Почнімо з того, що штучний інтелект працює з узагальненими знаннями, тоді як Englisher складає повну картину пропозицій. Рейтинги на сайтах-агрегаторах формуються на основі даних про попит, активність у пошуковій системі та соцмережах та відгуках. Кожна школа має свій окремий структурований профіль з важливою інформацією про підхід — тому зважайте, що там вже буде все стисло і змістовно. Якщо ж потрібно більше інформації — можна одразу зручно перейти на сайт відповідної школи.

Звісно, ChatGPT теж може полегшити вам процес. Проте, це корисний інструмент тільки для первинного аналізу. Наприклад, він може сформувати пріоритетні критерії на основі ваших потреб або пояснити різницю між форматами навчання різних шкіл. 

Щоб краще побачити різницю між підходами, зведемо ключові плюси та мінуси роботи з ChatGPT та онлайн-агрегатором Englisher у порівняльну таблицю.

Отже, вибір навчального партнера для команди не завжди буде швидким, але точно потребує зваженого підходу з урахуванням бізнес-цілей, формату роботи та очікуваного результату. HR при цьому виступає координатором якості, тому ефективність навчання напряму залежить від чіткості запиту та грамотного підходу до вибору школи.

Авторські статті та коментарі до них показують виключно експертизу та думку їх авторів. Редакція HURMA може не поділяти погляди авторів.

Сообщение Як HR обрати школу англійської для команди: критерії вибору появились сначала на HURMA.

Ще кілька років тому український ринок праці залишався відносно стабільним: зайнятість поступово зростала, конкуренція за фахівців була відчутною, але не критичною, а ключові позиції традиційно утримували IT, фінансовий сектор, торгівля та сфера послуг. Після початку повномасштабної війни умови ведення бізнесу суттєво змінилися, і процеси найму не стали винятком.

Сьогодні ринок праці працює вже за іншими правилами. Кадровий дефіцит залишається одним із головних викликів для бізнесу.

За даними Державної служби зайнятості, за 11 місяців 2025 року роботодавці подали понад 426 тисяч вакансій, тоді як на обліку перебували близько 338 тисяч безробітних. Таким чином рівень укомплектування вакансій становив лише 63%, що добре демонструє дисбаланс між потребами роботодавців і реальною доступністю кандидатів.

Мобілізація, міграція населення, демографічні втрати та постійна невизначеність поступово сформували нову ситуацію на ринку праці, до якої сьогодні змушені адаптуватися і компанії, і кандидати. Поговоримо про те, що відбувається з ринком праці і чого чекати далі.

Обережність замість експансії

На перший погляд, може скластися враження, що сьогодні компанії стали наймати менше, ніж до війни. Але насправді річ не стільки у зменшенні найму, скільки в зміні підходів.

Бізнес зараз працює в умовах високої невизначеності: воєнні ризики, складність із прогнозуванням доходів, нестабільний попит і кадрові обмеження. Тому компанії стали набагато обережнішими. Масове розширення команд відійшло на другий план, натомість у фокусі — стабільність і можливість утримати ключові процеси.

Та навіть за наявності відкритих позицій роботодавці стикаються з браком фахівців із необхідними компетенціями. Це формує ситуацію, коли найм формально існує, але виглядає повільним, вибірковим і точковим.

Внутрішні ресурси та автоматизація

Коли зовнішній пошук не дає результатів, компанії звертаються до внутрішніх резервів. Перерозподіл обов’язків стає звичною практикою. Замість того щоб відкривати нові вакансії, бізнес частіше розширює зони відповідальності наявних співробітників, об’єднує ролі або змінює фокус окремих позицій. Це дозволяє швидше реагувати на потреби бізнесу без тривалого пошуку людей. Особливо це поширено у функціях підтримки, адміністративних ролях, маркетингу, HR, операційних командах.

Водночас такий підхід має й мінуси. Навантаження на команди зростає, частіше з’являється вигорання. Тому компанії змушені паралельно думати про компенсації, додаткові бонуси, навчання та підтримку співробітників.

З цією ж метою бізнес шукає й технологічні способи оптимізації процесів, зокрема через автоматизацію та інструменти на базі штучного інтелекту. Найчастіше автоматизуються базові функції: відбір резюме, первинний контакт з кандидатами, планування співбесід. Це дозволяє HR‑командам зменшити час на операційні задачі та зосередитися на оцінці мотивації, потенціалу та «відповідності» компанії.

Мобілізаційні ризики та зміна гендерних ролей

Окрім технологічних викликів, бізнес змушений адаптуватися до впливу мобілізації на ринок праці. Обмежені можливості бронювання суттєво ускладнюють планування найму. Для багатьох компаній це означає невизначеність, особливо коли йдеться про спеціалістів призовного віку. Тому компанії все частіше розглядають кандидатів, які не підпадають під мобілізаційні ризики, активніше наймають жінок і людей старшого віку, а також переходять на віддалений або гібридний формат роботи.

У цьому контексті помітно зростає роль жінок на ринку праці. Через кадровий дефіцит компанії дедалі активніше залучають жінок до сфер, де раніше традиційно переважали чоловіки — зокрема у виробництві, логістиці, технічних та управлінських ролях. Цю тенденцію підтверджують як аналітика Work.ua, так і державні програми перекваліфікації для жінок у професіях, де бізнес сьогодні особливо гостро відчуває нестачу кадрів.

Однак варто розуміти, що жінки можуть лише частково компенсувати кадровий дефіцит. Не всі професії легко адаптуються під нову модель зайнятості, часто потрібне перенавчання, а подекуди залишаються питання умов праці та безпеки.

Міжнародний бізнес адаптує HR-моделі до українських реалій

Міжнародні компанії також не стоять осторонь і переглядають свої операційні та HR‑моделі. Україна залишається важливим джерелом талантів, але водночас сприймається як зона із підвищеним рівнем ризиків.

У відповідь на це бізнес переходить до більш гнучких підходів, зокрема:

• Формування розподілених команд.
• Розширення віддаленого та гібридного форматів роботи.
• Перехід до коротших горизонтів планування.
• Посилення програм підтримки співробітників.
• Інвестиції у well-being-ініціативи та психологічну підтримку.
• Створення додаткових механізмів фінансової стабільності для команд.
• Розвиток релокаційних програм.
• Пропозиції довгострокових контрактів для утримання ключових фахівців.

Нові навички для ринку праці 2026 року

У 2026 році стає дедалі зрозуміліше, що ситуація на ринку праці — це не тимчасова криза, а нова реальність. Разом із цим змінюються і вимоги до людей.

Найбільше зараз цінуються прості, але практичні речі: гнучкість, готовність брати на себе нові задачі, уміння працювати в умовах невизначеності.

Базові цифрові навички також стають нормою. Йдеться не про глибоку технічну експертизу, а про здатність користуватися сучасними інструментами, автоматизацією та ШІ на щоденному рівні. Окреме значення мають комунікація й уміння працювати з людьми, особливо в розподілених командах.

І ще один важливий момент — готовність постійно вчитися. Зміни відбуваються так швидко, що знань «один раз і назавжди» вже недостатньо.

Висновки

У підсумку сьогодні стабільність залежить не стільки від компанії, скільки від самої людини — від її здатності адаптуватися. Видно, це і є нова норма на українському ринку праці.

Авторські статті та коментарі до них показують виключно експертизу та думку їх авторів. Редакція HURMA може не поділяти погляди авторів.

Сообщение Рекрутинг у тіні: як війна, ШІ та оптимізація змінюють правила гри появились сначала на HURMA.

Блискучий аналітик чи архітектор може розв’язувати найскладніші інформаційні вузли на локальних брейнштормах, і водночас лишатися мовчазним на зустрічах з іноземними колегами. Зрештою, його ідеї не потрапляють у порядок денний, пріоритети відділу зміщуються, а компанія втрачає шанс впровадити унікальне рішення на міжнародний ринок лише тому, що експерту забракло слів його захистити. Це один з класичних прикладів недовикористаного потенціалу команди. І його причиною є не брак професійності, а відсутність якісного інструменту для її вираження: знань англійської мови.

Ми звикли інвестувати в технічний стек, забуваючи, що в глобальному бізнесі англійська — це не просто лінгвістичний бонус. Це операційна система, через яку реалізується значна частка професійної комунікації. Якщо версія цієї ОС застаріла, навіть найякісніше інтелектуальне «залізо» команди працюватиме лише до певної частки своєї реальної потужності, перетворюючи потенційні інновації на чергові втрачені можливості. На прикладі спеціалізованої EdTech-школи корпоративної англійської YAPPI розглянемо, завдяки чому провайдер може забезпечити компанії вимірювані результати. 

Мовний бар’єр – стеля для експертності

Проблема мовного бар'єра в корпоративному середовищі часто виглядає як вимушене спрощення та нестача глибини висловлених думок. Фахівець високого рівня, не маючи достатнього словникового запасу чи впевненості, починає несвідомо примітивізувати власні ідеї. Складні концепції стають лінійними, аргументація — слабкою, а харизма тьмяніє за спробами бодай згадати правильну форму якогось дієслова.

Це створює три критичні точки втрат для компанії:

• Обмежений доступ до знань. Світові практики, нішеві дослідження та курси від лідерів галузі з’являються англійською мовою. Співробітник, котрий чекає на переклад, автоматично починає відставати.
• Затримка у комунікації. Коли між ідеєю та її висловлюванням стоїть внутрішній перекладач, швидкість прийняття рішень падає. 
• Ерозія м’яких навичок. Вміння домовлятися, емпатія, здатність вирішувати конфлікти — все це вимагає мовної гнучкості. 

Компанія фактично платить за «сеньйорний» мозок, але через мовну обмеженість фахівця кінцевий результат слабший, ніж міг би бути. Таким чином, вклад у знання мови працює як невидимий податок на інтелект. Ресурси будь-якої людини мають межі. Коли фахівець витрачає, умовно, 70% когнітивного ресурсу на підбір слів – залишається лише 30% на саму суть проблеми. Так ми отримуємо ситуацію, де найрозумніші люди в залі звучать недостатньо переконливо.

Ба більше, такий стан речей може спровокувати розвиток «синдрому самозванця». Співробітник, який не може повноцінно висловити свою експертну позицію, уникає ініціативи та зрештою вигорає. Для бізнесу це означає не лише репутаційні ризики перед замовником, а й пряму загрозу втрати цінних кадрів, які просто не відчують себе реалізованими.

Як не розгубитися серед L&D-рішень?

Одна з головних причин, чому HR-департаменти часто скептично ставляться до корпоративної англійської — хронічна відсутність прозорості. Довгий час сфера корпоративної освіти нагадувала «чорну скриньку»: компанія виділяє бюджет, а на виході бізнес отримує незрозумілий результат. Навчання, котре не піддається інвентаризації, першим потрапляє під скорочення під час оптимізації витрат.

Сучасний підхід до навчання, як-от у школі YAPPI, ґрунтується на цифровізації та керованості. Система корпоративного навчання враховує потреби щонайменше двох ключових ролей.

1. HR/L&D-менеджеру забезпечує інструментарій для моніторингу, який перетворює припущення на цифри. Тобто у YAPPI представник компанії отримує доступ до особистого кабінету в навчальній екосистемі yCloud, де відображається не лише відвідуваність, а й динаміка прогресу кожного працівника. Це дозволяє презентувати результати навчання як бізнес-проєкт із чіткими метриками успіху. Персональний менеджер та методист, що надаються школою, можуть звернути увагу на труднощі у проходженні курсу раніше, ніж вони почнуть накопичуватися.

2. Для співробітника навчання органічно інтегрується в його цифрове життя, а не стає ще одним виснажливим таском у Jira. Персоналізований кабінет із чітким треком розвитку дозволяє відстежувати прогрес, що часто підвищує мотивацію. Сама ж програма, побудована на реальних робочих запитах, не змусить нудьгувати та пропускати заняття.

Така синергія прибирає один з вагомих бар’єрів — спротив змінам. Навчання перестає сприйматись як зайве навантаження після роботи або паралельно з нею, адже співробітнику не потрібно докладати надзусиль для взаємодії з навчальним середовищем. Компанія зрештою отримує команду, яка з кожним місяцем прогресує у глобальних комунікаціях, а HR-менеджер чітко розуміє, за що саме платить бізнес і який справжній ROI цих інвестицій.

Релевантність: чому загальна англійська не спрацює

Ще одна помилка, що позбавляє мотивації до навчання — відірваність від контексту. Ефективна програма навчання має бути адаптованою під специфіку бізнесу. YAPPI вирішує це через персоналізований підхід до корпоративного навчання, формуючи програму не лише зі стандартних тем загальної чи бізнес-англійської, а й додаючи спеціалізовані вкраплення за сферою діяльності або під конкретні задачі компанії. 

Так, наприклад, на курсі англійської для IT-рекрутерів студенти відпрацьовують ключові навички для міжнародної роботи своєї специфіки: ділову комунікацію (листи, офіційні повідомлення), проведення співбесід і переговорів, взаємодію з кандидатами та клієнтами, а також успішну презентацію компанії.

Вигоди для бізнесу за межами «печива в офісі»

Корпоративна англійська — потужний інструмент HR-бренду та retention-стратегії. Завдяки такому бенефіту компанія отримує:

1. Зменшення плинності кадрів. Сильні співробітники найбільше цінують можливість розвитку. Якщо компанія надає можливості для виходу на глобальний рівень, їхня лояльність зберігається на стабільно високому рівні протягом довшого часу.
2. Підвищення продуктивності команди. Чітка комунікація без перепитувань та помилок у ТЗ економить сотні людино-годин на рік. Особливо це помітно в командах, які регулярно працюють із міжнародними замовниками, партнерами чи внутрішніми стейкхолдерами англійською: менше уточнень і комунікаційних пауз, вища якість і швидкість домовленостей.
3. Статус інноваційного роботодавця. Компанія, яка обирає навчання на базі EdTech-платформ, демонструє, що вона живе у сучасному світі й активно користується його найкращими здобутками: як щодо клієнтів, так і всередині команди.

Разом з тим, якщо ви вирішили будувати систему навчання, зверніть увагу не на «найкращі методи», а на технічну та методичну гнучкість провайдера. Надійна система — це та, що дозволяє виміряти результат цифрами, а не лише відгуками «нам сподобалося».

Потенціал кожної команди — величезний та унікальний. І часто його розкриттю заважають цілком конкретні комунікаційні бар’єри, які можна усунути завдяки правильно вибудованому навчанню. Англійська — це шлях до впевненості у тому, що ваші ідеї можуть бути почуті та зрозумілі будь-де у світі.

Авторські статті та коментарі до них показують виключно експертизу та думку їх авторів. Редакція HURMA може не поділяти погляди авторів.

Сообщение Прихований ROI: як мовний бар’єр «з’їдає» потенціал вашої команди появились сначала на HURMA.