В Україні сьогодні 1,34 млн жінок віком 15-34 років не навчаються, не працюють і не підвищують кваліфікацію.

Це не пауза, не період пошуку себе і не завжди свідомий вибір. Це – складний вузол із соціальних проблем, економічних обмежень і рішень, які часто приймаються не з позиції можливостей, а з позиції відсутності альтернатив. 

Чому жінки випадають із ринку праці: поєднання сценаріїв і обмежень

Випадіння з ринку праці рідко має одну причину. Найчастіше це накладання кількох факторів, які підсилюють один одного.

Починається все з соціальних сценаріїв, які досі впливають на вибір. Частина жінок ще під час навчання орієнтується не на кар’єру, а на шлюб як основну стратегію стабільності. За цим стоїть знайома логіка: чоловік забезпечує, жінка – підтримує. Але в сучасних економічних умовах ця модель рідко працює так, як очікується.

Інший фактор – тіньова зайнятість і недовіра до системи. Багато жінок працюють неофіційно: не до кінця розуміють податкові механізми, не бачать для себе цінності в «білій» зайнятості або просто уникають взаємодії з державою. Формально вони поза ринком, але фактично – без жодних соціальних гарантій.

Третій – обмежене поле вибору. Навіть коли ринок відкриває нові можливості (наприклад, у логістиці, виробництві, будівництві), жінки часто їх не розглядають. Не через відсутність здібностей, а через внутрішнє відчуття: «це не жіноча справа» або «я не впораюся».

Водночас важливо розуміти: цей процес виглядає по-різному залежно від контексту. У малих громадах ключовим бар’єром працевлаштування стають обмежена кількість робочих місць і слабка соціальна інфраструктура. У великих містах можливостей більше, але доступ до них обмежують ті самі фактори – графіки, нестабільна робота дитсадків, догляд за родиною тощо. Окрема ситуація – у внутрішньо переміщених жінок: вони часто втрачають не лише роботу, а й релевантність своєї професії на новому місці, адже їхня кваліфікація не відповідає наявним потребам громади.

Попри різні обставини, простежується спільна закономірність: ті, хто рано розпочинає самостійно працювати, значно рідше випадають із системи. Перший досвід формує не лише навички, а й відчуття економічної включеності.

Догляд як невидима зайнятість

Найбільша причина, чому жінки не працюють, – це не відсутність бажання чи вакансій, а наявність іншої неоплачуваної роботи.

Догляд за дітьми, старшими родичами, ведення побуту – усе це в Україні досі лежить переважно на жінках. І проблема тут не лише в культурі, а й у відсутності інфраструктури, яка могла б цю відповідальність розділити.

Реальність виглядає так:

• 49% жінок зауважують, що дитсадки працюють із перебоями або зачинені;
• 20% жінок змушені через це відмовитися від роботи;
• 60% батьків забирають дітей до 17:00, що робить повний робочий день практично неможливим.

До цього додається ще один виклик – догляд за літніми або хворими родичами. Послуги доглядальниці часто вартують ще однієї повноцінної зарплати. У цій ситуації рішення «тимчасово не працювати» стає економічно логічним, але часто затягується на роки.

Внутрішні бар’єри і їхні економічні наслідки

Окрім зовнішніх обмежень, існують і внутрішні бар’єри – менш очевидні, але не менш впливові.

Жінки частіше сумніваються у своїй відповідності вакансіям, рідше відгукуються, якщо не відповідають усім вимогам, і частіше занижують зарплатні очікування – у середньому на 22% порівняно з чоловіками.

Це поєднується з гендерним дисбалансом освіти. Попри формальну рівність доступу до навчальних закладів і різних напрямків, чоловіки домінують на інженерних, машинобудівних, транспортних і агрономічних спеціальностях, де їх частка перевищує 70%. Натомість жінки становлять більшість студентства в педагогічних, медичних, мистецьких та гуманітарних галузях.

На перший погляд, це виглядає як питання вибору. Але насправді саме тут закладається різниця в доходах, кар’єрних можливостях і фінансовій стабільності в майбутньому.

Далі цей розрив лише посилюється. Перерви в кар’єрі, неофіційна зайнятість або часткова зайнятість, до яких жінки вдаються частіше, мають кумулятивний ефект. Саме тому наслідки «паузи» виходять далеко за межі тимчасової відсутності роботи. Вони впливають на всю фінансову траєкторію:

• відсутність пенсійних внесків;
• відсутність соціального захисту;
• нижчі доходи протягом життя.

У країнах ЄС жінки вже зараз отримують пенсії в середньому на 24,5% менші за чоловіків. В Україні ці ризики потенційно ще вищі.

До цього додається гендерний розрив в оплаті праці: у 2023 році він становив 18,6%. Фактично це означає, що жінкам потрібно працювати приблизно на 6,5 років довше, щоб заробити стільки ж, скільки чоловіки.

У підсумку це виглядає так: менше можливостей на старті, більше обережності в рішеннях та, як результат, системно нижчі доходи.

Що може змінити ситуацію та що справді працює

Попри масштаб проблеми, ринок праці вже починає адаптуватися. І робить це не лише з міркувань рівності, а й через банальний дефіцит кадрів.

За даними GRC, 57% українських компаній уже наймали жінок на посади, які раніше обіймали чоловіки, ще 9% – планують це найближчим часом.

Це важливий зсув: жінки поступово заходять у нові ролі, а структура зайнятості змінюється. Але цей процес поки що реактивний – він не прибирає бар’єри, які змушують жінок взагалі випадати з ринку.

Тому точкові рішення не працюють довгостроково. Працює лише системний підхід, коли зміни відбуваються одночасно на кількох рівнях.

З боку держави – це про базову інфраструктуру:

• стабільна робота дитячих садків і шкіл;
• розвиток системи догляду за літніми людьми;
• прості й зрозумілі умови легальної зайнятості.

З боку бізнесу – це про переосмислення формату роботи:

• гнучкі графіки та часткова зайнятість;
• можливість поєднувати роботу і догляд;
• навчання з нуля та оплачувані стажування;
• додаткові рішення – від корпоративних садочків до співфінансування догляду за дітьми.

Фактично це означає одне: компаніям доведеться адаптуватися під реальність, у якій кандидатки мають паралельні обов’язки.

З боку освіти та суспільства – це про зміну уявлень:

• розширення горизонту професій, які жінки вважають «своїми»;
• видимість жіночих рольових моделей;
• ранній доступ до практичного досвіду ще під час навчання.

Фактично, ми стоїмо перед вибором: продовжувати жити в ілюзії «традиційного розподілу ролей», яка виснажує економіку й обкрадає майбутнє мільйонів жінок, або визнати, що людський капітал – це найцінніше, що в нас залишилося.

Висновок

Адаптація ринку праці сьогодні – це питання виживання. Коли компанія створює умови для матері з малою дитиною або інвестує в перекваліфікацію жінки з іншої галузі, вона не просто закриває вакансію – вона будує систему, стійку до криз.

Авторські статті та коментарі до них показують виключно експертизу та думку їх авторів. Редакція HURMA може не поділяти погляди авторів.

Сообщение Коли жінки випадають з ринку праці: причини, наслідки та що з цим робити? появились сначала на HURMA.

Де шукати, коли продукт під NDA, конкуренція захмарна, людей не вистачає, а до цього ще додаються офіс, поліграф і культура оборонки? У MilTech-найманні швидко стає зрозуміло: одного каналу замало. Не лише LinkedIn і не лише пошук девів — у MilTech працюють різні джерела.

Нетворкінг та івенти

Для MilTech живе знайомство часом стає першою точкою входу в найм. Фахівці в оборонній сфері схильні виходити в офлайн, стежити за ринком та знайомитися з командами. Вони охочіше реагують на персональний контакт, ніж на холодний аутріч.

Які формати варто розглянути:

• Кар’єрні MilTech-події, як-от Арсенал талантів.
• Галузеві заходи на кшталт Defense Tech Valley від Brave1.
• Великі IT-події, зокрема DOU Day та тематичні івенти, наприклад, DOU AI Day — адже оборонка шукає і фахівців з computer vision.
• Інженерні хакатони — заходи, на яких можна розв’язати виклик вашої команди. Наприклад, під час AI Data Jam за підтримки ПРООН і UA Damage досвідчені інженери створювали ШІ-моделі, здатні автоматично виявляти вибухонебезпечні предмети на зображеннях з дронів.

Важливо! Івенти ефективні тоді, коли команда лише приходить постояти зі стендом. Пропрацюйте чіткий меседж для кандидатів, активно знайомтеся та не забувайте, що навіть якщо для фахівця немає вакансії зараз, можливо, вона з’явиться завтра (див. наступний пункт «База кандидатів»).

База кандидатів

Що рідкісніша MilTech-вакансія, то вища цінність знайомих контактів. Якщо для типових IT-ролей в Україні кількість спеціалістів сягає тисяч і десятків тисяч, то в hardware-напрямках після базових фільтрів у воронці залишаються сотні або навіть десятки людей. Тому рекрутери в оборонній сфері регулярно повертаються до тих самих кандидатів: сьогодні людина не підходить під конкретну роль, а за кілька місяців уже може бути релевантною для іншої.

Щоб база спрацювала, фіксуйте не лише контакти, а й контекст:

• На які ролі кандидат розглядався;
• Що стало стоп-фактором: зарплата, формат роботи, стек, завдання;
• Який суміжний досвід у нього є, які сильні сторони та кар’єрні плани;
• Коли є сенс повернутися з новою пропозицією.

Не ставтеся до бази як до архіву резюме. Це сильний ресурс для закриття вакансій, особливо для DefenceTech-рекрутингу.

Job boards

Ресурси з оголошеннями вакансій часто недооцінюють, хоча вони дають цілком якісний потік резюме у MilTech-сфері — особливо для виробничих та операційних ролей. Частина таких кандидатів не будує публічну присутність у професійних спільнотах, зате регулярно моніторить вакансії або має свій анонімний профіль на класичних платформах.

У пошуку варто системно працювати з двома групами майданчиків:

• IT-орієнтовані, наприклад, Djinni та DOU — легше знаходити технічних, digital та non-tech фахівців з IT-досвідом.
• Універсальні платформи для пошуку роботи, Work.ua та Robota.ua — сильні для ширшого кола фахівців: інженерів, спеціалістів виробництва та підтримки, адміністративних і деяких інших ролей.

Ключове — активна робота з платформою. Результат дає регулярний перегляд доступних кандидатів, точкові пропозиції й сильна упаковка ролі. Навіть якщо через NDA ви не розкриваєте продукт, кандидат все одно має швидко зрозуміти, навіщо йому ця робота. Якщо не можна показати досягнення, розкрийте інженерні виклики, масштаб завдань і контекст, у якому ця роль має вагу.

Реферальна система

За даними LinkedIn, рекомендації команди допомагають на 47% швидше закривати дефіцитні ролі. Окрім того, коли фахівця рекомендує хтось із ваших співробітників, ви отримуєте ще й додатковий рівень валідації.

Якою може бути реферальна програма:

• Ситуативна рефералка під ASAP-ролі. Наприклад, компанія встановлює бонус $500 за найм на конкретну вакансію, яку треба закрити швидко.
• Диференційована програма за складністю вакансії. Наприклад, за рекомендацію QA Engineer — $300, за Embedded Engineer — $700, за RF Engineer або Computer Vision Engineer — $1 000+.
• Рефералка з негрошовою винагородою: додатковий вихідний, техніка (смарт-годинник, планшет тощо), мерч або подарунковий сертифікат.
• Гейміфіковані змагання. Наприклад, на пів року запускаються перегони: за кожне релевантне CV за рекомендацією тіммейти заробляють бали. Переможець отримує додатковий приз — поїздку на профільну конференцію з оплатою проживання в іншому місті тощо.

Співпраця з університетами, онлайн-курсами та некомерційними організаціями

За даними ЄДЕБО, попит на інженерні спеціальності росте в останні роки. До прикладу, у КПІ у 2025 році понад 21 тис. абітурієнтів подали заявки на спеціальності, що відкривають шлях у DefenceTech: електроніка, радіотехніка, авіакосмічні системи, матеріалознавство та прикладна механіка. MilTech-компанії вже активно співпрацюють з ВНЗ. Вони відкривають лабораторії, практику, пропонують дуальну освіту, стипендіальні програми, сертифікатні курси та роблять внесок у розвиток навчальної інфраструктури. «Атлон Авіа» навіть почала працювати зі школами: створили курс «Як працюють безпілотні системи» на прикладі їхнього БпЛА «Фурія».

Серед онлайн-курсів один із найпомітніших прикладів — Beetroot Academy, яка працює разом із 70+ роботодавцями в оборонному секторі, формує програми на основі їх фідбеку та дає студентам змогу працювати з реальним мікроконтролером уже з перших модулів. Зараз там розвивають напрями Embedded Development, Drone Firmware і Defence Tech для нетехнічних спеціалістів. Ще одне джерело талантів, яким не варто нехтувати.

Окрім того, корисно підтримувати контакт з організаціями, які підтримують ветеранів, на кшталт Veteran Hub — інколи серед них можуть бути не лише профі з досвідом того, як працює продукт в бойових умовах, а й люди зі специфічною освітою.

Внутрішні ротації

Дефіцит фахівців компенсують також внутрішніми переходами: техніки переходять у R&D, фахівці з налаштування БпЛА — у software з подальшим розвитком у firmware та embedded. Звісно, такий підхід потребує часу на розвиток hard skills, зате часто виявляється ефективнішим за зовнішній пошук, коли ринок талантів ще не сформований. До того ж людина вже пройшла безпекові перевірки, знає продукт, процеси, стандарти роботи — а отже швидше входить у нову роль.

Внутрішні переходи розв’язують проблему утримання. Сильні люди рідше дивляться назовні, коли бачать траєкторію руху всередині компанії.

Бонус-порада

У MilTech іноді складність найму полягає не в тому, що рекрутер погано шукає, а в тому, що ринок кандидатів не дає достатньо варіантів. Так було і в нашій практиці пошуку схемотехніка/радіоінженера: потрібен був фахівець, який може спроєктувати схему з нуля і самостійно підібрати компоненти. На локальному ринку таких спеціалістів майже немає (значно частіше трапляються PCB дизайнери, але їх профіль нерелевантний).

У цьому кейсі спрацювали точковий хантинг і чесний перегляд вимог з hiring-менеджером після консультації з нашим CTO. Як наслідок, жорстко скоротили усі вимоги до справді критичних, не намагалися знайти єдинорога, розуміли обмеження ринку — і вже перший кандидат отримав офер.

Висновок простий: у MilTech важливо знати, де шукати. Проте ще важливіше — тверезо оцінювати місткість ринку. Краще виявити гнучкість і швидко найняти фахівця, ніж пів року перебирати кандидатів і гальмувати розробку, яка працює на перемогу країни.

Телеграм канал "Вакансії: MilTech | Defense Tech | Ukraine"

Поєднуємо таланти та інноваційні компанії оборонного сектору. Розробка, інженерія, виробництво та стратегічні дослідження для перемоги!

Авторські статті та коментарі до них показують виключно експертизу та думку їх авторів. Редакція HURMA може не поділяти погляди авторів.

Сообщение 6 джерел кандидатів у MilTech, коли LinkedIn не дає результатів появились сначала на HURMA.

Сьогодні корпоративні бенефіти — нова повноцінна валюта на ринку праці. Вони дедалі частіше впливають на вибір роботодавця, рівень залученості та рішення залишатися в компанії.

У відповідь на це бізнес виходить за межі стандартних рішень і розширює підхід до турботи про команди — зокрема через підтримку дітей співробітників.

Одним із таких напрямків є корпоративні освітні програми, як-от вивчення англійської для дітей. Чому ж це актуально та виправдано в контексті бізнес-результатів компаній? 

Диджиталізація формує нові потреби 

Нам доводиться жити у контексті масової та стрімкої диджиталізації. А вона, вочевидь, означає нові користувацькі звички й потреби.

Коли йдеться про дітей, вони щодня використовують інтернет для навчання та споживання інформації.

Відзначається, що нові формати впливають на мотивацію і концентрацію: короткі відео та швидкі зміни  знижують здатність до тривалого фокусування і водночас підвищують потребу в динамічному навчанні. Так формується розрив між комфортним сприйняттям матеріалу та класичними підходами в  освіті.

Це середовище створює попит на альтернативні освітні формати, недоступні загальноосвітнім школам. І клопіт пошуку, що лягає на плечі батьків — а отже, трансформується з приватного питання у складову загального добробуту співробітників.

Робоче й особисте нероздільні: як це працює на бізнес

Сценарій, коли особисте життя позначається на роботі, цілком поширений та зрозумілий. 

Дослідження запевняють, що близько 70% робочих днів батьків зазнають впливу, коли виникають проблеми з доглядом за дітьми.

Різниця лиш у тім, що цей випадок — один із небагатьох, де компанія може напряму керувати ситуацією та, на додачу, залишитися у виграші.

Респонденти опитування щодо сімейних бенефітів зазначили, що їхні обов’язки з догляду за дітьми мотивують їх бути «більш продуктивними та ефективними» і виконувати «більш змістовну роботу». Зокрема, 57% опитаних сказали, що за наявності пропозицій із догляду за дітьми вони були б готові брати на себе завдання вищого рівня.

Звідси виникає простий висновок: подібні ініціативи є інструментом управління ризиками, зокрема зменшення втрат продуктивності та підвищення стабільності команд. І цим їхня цінність не обмежується. 

Бенефіти для дітей — новий HR-тренд?

Корпоративні можливості — як двостороння смуга руху — працюють і для найму, і для утримання співробітників. Незалежно від того, на якому етапі співпраці ви перебуваєте, навіть таке просте управлінське рішення, як освітня можливість для дитини, може стати ключовим у виборі працювати в компанії або залишатися в ній. 

Як це працює? Бенефіти функціонують як драйвер лояльності. Вони є ключовим фактором при виборі роботи, а також сприйнятті бренду роботодавця — із цим погоджується більшість працівників і роботодавців з різних країн світу. 

Якщо не враховувати цей аспект із достатньою серйозністю, він може зіграти проти вас — дані тут говорять самі за себе. 

Коли пакет пільг не є конкурентоспроможним, це може стати вагомим стимулом для зміни роботи. 

За даними досліджень, 36-60% співробітників розглядали звільнення або звільнялися через відсутність сімейних бенефітів. 

Інша статистика свідчить, що чотири з пʼяти працівників були б готові змінити роботу заради бенефітів іншої компанії навіть за умови, що інші аспекти їхньої ролі та робочого середовища залишаться незмінними.

Позитивні висновки підкріплюють цю думку: 59-86% батьків більш ймовірно залишаться в компанії, якщо є підтримка для їхніх дітей. Отже, подібні підходи слід застосовувати і для утримання кадрів.  

Фінанси, ROI та мотивація

Підтримка дітей — одне з небагатьох рішень, яке має фінансовий ефект — зменшення бізнес-втрат і окупність інвестицій. 

Аби зрозуміти масштаби, погляньмо на американські компанії. 

Декілька років тому вони зафіксували позитивний ROI (до 425%) від впровадження таких програм. Дослідження показало, що ці бенефіти фактично повністю окуповують себе.

Водночас запобігають втратам і мають сильний соціальний та мотиваційний ефект. Багато хто оцінює наявність дитячих програм як ціннішу за еквівалентні грошові бонуси, адже вона допомагає поєднувати роботу з особистими справами — і робити це якісніше.  

З чого почати: практика компаній

Усвідомлюючи нові світові тенденції, освітній бізнес враховує їх у своїх послугах та пропонує нові формати B2B‑співпраці.

Розгляньмо кейс школи англійської Green Country, яка вже понад 20 років навчає дітей 6-18 років живої англійської через інтерактивні підходи, власну онлайн-платформу та унікальну систему мотивації. Компанія реалізує навчальні програми, розмовні клуби, різноманітні освітні та соціальні ініціативи — усе онлайн та офлайн. 

Вивчення англійської у такому форматі актуальне майже для кожної сучасної родини — отже, освітні послуги стають очевидним і корисним бенефітом для будь-якого співробітника, який має дитину.

Школа розширила напрямки своєї роботи до співпраць з іншими компаніями. Серед пропозицій корпоративної турботи можна вибрати разові знижки, сертифікати на навчання або оплату цілих пакетів навчання за спеціальною вартістю. 

Результат: найскладніша частина організації випереджена, і рішення стає простим та корисним інструментом, а не символічним бонусом, завдяки індивідуальному підбору, урахуванню бюджету й цілей.

Дитячі бенефіти у компаніях спростовують уявлення про те, що після появи дитини працівники починають працювати менш ефективно.

Вибір на ринку чималий: головне — виявляти турботу у вигляді дійсно цінних пропозицій, які матимуть попит серед співробітників і гратимуть на користь обидвох команд робочого процесу.

Авторські статті та коментарі до них показують виключно експертизу та думку їх авторів. Редакція HURMA може не поділяти погляди авторів.

Сообщение Турбота про дітей співробітників: як новий HR-тренд впливає на бізнес-показники появились сначала на HURMA.

Сьогодні у менеджменті часто говорять про мотивацію як про головний драйвер результатів команди. Проте практика управління людьми показує інше: довгострокова ефективність рідко тримається лише на емоційному підйомі. 

Міф про мотивацію: чому він більше не працює

У менеджменті команд, ми роками говоримо про мотивацію як про ключ до ефективності команди. Бонуси, тімбілдинги, корпоративні івенти, motivational speeches — усе це стало стандартним інструментарієм.

Та на ділі команди не розпадаються через відсутність мотивації. 

Вони розпадаються тоді, коли немає:

• зрозумілих правил гри;
• стабільних процесів;
• психологічної безпеки;
• довіри між людьми та до керівника.

Як HR-директор і психолог, я неодноразово спостерігав у своїй практиці, коли дуже замотивовані люди вигорали за кілька місяців — не через брак бажання працювати, а через хаос у системі.

Мотивація — це емоція. Процеси та довіра — це система. А система завжди виграє у короткострокового імпульсу.

Чому мотивація — нестабільний ресурс

Мотивація залежить від багатьох змінних:

• особистого стану людини;
• зовнішніх обставин (наприклад, війна);
• рівня стресу;
• змін у житті;
• атмосфери в команді.

Вона природно коливається. І це нормально.

Проблема виникає тоді, коли бізнес будує культуру на очікуванні, що працівник завжди буде «зарядженим».

У сильних командах логіка інша: люди можуть бути немотивованими сьогодні, але система дозволяє їм залишатися ефективними.

Процеси — це не бюрократія, а зниження тривожності

Часто керівники бояться слова «процеси», бо асоціюють їх із надмірним контролем. Насправді добре налаштовані процеси дають людям три ключові речі:

1. Передбачуваність. Працівник знає, що буде далі. Це знижує рівень стресу.
2. Чіткість ролей. Менше конфліктів і перекладання відповідальності.
3. Відчуття справедливості. Коли правила прозорі — менше суб’єктивності та образ.

З погляду психології, це формує базову безпеку, а саме вона є фундаментом продуктивності.

Кейс із практики: правило рекрутера 3–7–21

Один із процесів, який я особисто впровадив у межах онбордингу для нових працівників, я назвав «Правилом рекрутера 3–7–21». Його суть проста: як HRD я проводжу короткі зустрічі у форматі small talk із новим працівником на 3-й, 7-й та 21-й день після виходу в команду.

Чому саме ці дні? Як психолог, я бачу, що вони є критичними для адаптації обох сторін, але насамперед — для самого новачка.

На 3-й день людина стикається з першою реальністю процесів і культури.

На 7-й — з’являються перші сумніви або питання, які часто не озвучуються відкрито.

На 21-й — формується первинне відчуття приналежності або, навпаки, дистанції від команди.

Ці короткі розмови не є контролем чи формальною перевіркою. Це спосіб почути людину вчасно, знизити тривожність і допомогти інтегруватися в систему. Саме завдяки цьому onboarding стає не одноразовою подією, а процесом підтримки.

Роль HR сьогодні: від мотивації до архітектури системи

Сучасний HR — це не лише чудовий організатор свят і не лише рекрутер. Це архітектор середовища, де є зрозумілі правила, стабільні процеси, прозора комунікація та психологічно безпечна атмосфера.

Саме тут народжується довгострокова ефективність. І тут мотивація вже не є умовою — вона стає природним наслідком.

Висновки

Сильні команди — це не ті, де люди постійно мотивовані. Сильні команди — це ті, де навіть у складні періоди зрозуміло:

• що робити;
• то за що відповідає;
• що тобі довіряють.

Мотивація запускає. Процеси тримають. Довіра об’єднує!

Процеси «тримають» тому, що створюють зрозумілі правила роботи: чіткі ролі, передбачуваність рішень і стабільність взаємодії навіть тоді, коли мотивація людей тимчасово знижується.

Авторські статті та коментарі до них показують виключно експертизу та думку їх авторів. Редакція HURMA може не поділяти погляди авторів.

Сообщение Чому сильні команди тримаються не на мотивації, а на процесах і довірі появились сначала на HURMA.

Навчання англійської для компаній часто виглядає добре на слайдах презентації, та воно не таке просте в реальності. Для HR воно означає десятки дрібних рішень, ручну координацію, постійні питання від співробітників і паралельну необхідність звітувати бізнесу.

Школа корпоративної англійської YAPPI будує навчання інакше, роблячи цей процес керованим, а HR залишається у своїй стратегічній ролі. У статті розбираємо, як саме це працює на кожному етапі.

Перші кроки з YAPPI: без плутанини і зайвих рішень
Співпраця без несподіванок у процесі
Підготовка до запуску
Запуск корпоративного навчання англійської мови
Під час навчання: мінімум ручної роботи
Фінальна комунікація з бізнесом: говоримо про результати
Чому з YAPPI справді зручно

Перші кроки з YAPPI: без плутанини і зайвих рішень

Перший контакт з провайдером корпоративного навчання англійської для HR рідко буває легким. Зазвичай це багато розмов, презентацій та варіантів співпраці, після яких залишається головне питання: а що з цього дійсно спрацює для бізнесу і скільки зусиль це вимагатиме з боку HR.

На старті вкрай важливо зрозуміти, чи допоможе навчання вирішити конкретні задачі компанії: покращити комунікацію з клієнтами, підтримати зростання команд, вплинути на залученість і результативність співробітників. Більш того, необхідно одразу побачити логіку процесу — як усе буде відбуватися, хто за що відповідає і чи не перетвориться навчання на головний біль.

Саме з цього моменту починається робота з YAPPI. Перший контакт це зазвичай коротка розмова про бізнес-контекст. Ми обговорюємо:

• ролі в команді;
• реальні робочі ситуації;
• очікування від навчання;
• результат, який компанія хоче побачити. 

Після цієї розмови HR отримує чітке уявлення про подальші кроки. Є зрозумілий план запуску з таймлайном і відповідальними, а також прозоре розмежування ролей. HR не потрібно самостійно конструювати програму навчання, збирати різноманітні документи та звіти чи думати, як усе це координувати. Ми в YAPPI вже знайшли рішення та персоналізували його під ваш бізнес.

Співпраця без несподіванок у процесі

Для HR важливе не саме рішення про початок співпраці, а те, що буде після: 

• Скільки часу піде на навчання? 
• Хто буде на зв’язку з працівниками щодня? 
• Як виглядатиме звітність для керівництва? 
• І що робити, якщо частина команди раптом перестане ходити на заняття?

Ці питання зазвичай виникають ще до старту, і саме вони часто зупиняють або сповільнюють запуск. Усе ж, занадто багато невідомих складових.

У співпраці з YAPPI ці моменти проговорюються заздалегідь. Ще до старту завдяки персональному менеджеру HR бачить фіксований план запуску: з датами, етапами і зрозумілою логікою процесу. 

Окремо відбувається онбординг HR. Ми не залишаємо людину сам на сам із новим форматом корпоративних курсів англійської, а проходимо разом усі етапи навчання — від запуску до фінальних результатів. HR чітко розуміє, коли і яку інформацію він отримає, у якому форматі і що саме зможе показати бізнесу.

Те саме стосується оцінки результатів. Замість загальних вражень або суб’єктивних відгуків є зрозуміла система метрик: відвідуваність, залученість, прогрес. Все це відображається в особистому кабінеті HR на цифровій платформі yCloud. Це дозволяє використовувати дані та цифри у розмові з керівництвом, а не пояснювати приблизно, що навчання працює.

Підготовка до запуску: роль HR без перевантаження

Підготовка до запуску навчання — це саме той момент, де HR найчастіше застрягає в операційних дрібницях. Узгодження, пояснення, збори даних, нескінченні уточнення від співробітників. Саме тут процес або залишається керованим, або починає забирати значно більше часу, ніж планувалося.

У роботі з YAPPI цей етап максимально спрощений. До старту HR:

• узгоджує список учасників;
• допомагає сформулювати цілі навчання разом із бізнесом;
• надсилає анонс для співробітників (за готовим шаблоном).

Усе інше, що зазвичай створює операційне навантаження, бере на себе YAPPI. Ми в свою чергу:

• проводимо тестування рівня кожного співробітника; 
• формуємо групи; 
• підбираємо викладачів. 

Окремо відбувається повний онбординг учасників. Перед запуском навчання команда YAPPI знайомиться зі студентами, презентує себе як партнера і показує весь флоу навчання — від перших занять до фінальних результатів. Учасники отримують інструкції, доступи й розклад. Ми одразу пояснюємо, як виглядатиме процес, хто буде поруч на кожному етапі і куди звертатися з питаннями. 

Це означає, що HR не потрібно пояснювати формат корпоративного навчання англійської мови, збирати інформацію про рівні й дані вручну або відповідати на десятки однакових запитань у перші дні. Учасники отримують підтримку напряму від команди YAPPI.

Запуск корпоративного навчання англійської

Перші тижні після запуску корпоративного навчання англійської мови зазвичай найчутливіші для HR. Саме в цей момент важливо переконатися, що всі учасники розпочали навчатися, процес не застряг на організаційних деталях і що курси не є ще одним формальним пунктом у плані.

Зазвичай саме на цьому етапі HR починає отримувати найбільше запитів: хтось не зрозумів, коли заняття, хтось не встиг підключитися, хтось пише напряму з питанням «а до кого звертатися». У підсумку замість контролю HR часто опиняється в ролі диспетчера між студентами, викладачами і менеджерами.

У роботі з YAPPI цей сценарій не такий. Після старту програми ми надаємо короткий статус-апдейт: хто почав навчання, як пройшли перші заняття, чи немає критичних питань. Цього достатньо, аби зрозуміти, що процес запущений і рухається за планом.

Учасники з перших днів уже в контакті з викладачами та координатором від YAPPI. Усі організаційні й операційні питання йдуть напряму до нашої команди. Якщо щось потребує уваги, HR про це оперативно дізнається завдяки персональному менеджеру. 

Під час навчання: мінімум ручної роботи

Прогули, зміни графіків, індивідуальні запити з серії «а можна інакше?» — усе це зазвичай швидко перетворюється на потік дрібних задач, які постійно відволікають від основної роботи.

У класичному сценарії більшість цих питань автоматично повертається до HR. Навіть якщо рішення прості, їх кількість створює відчуття постійного операційного шуму.

З YAPPI все це залишається на нашій стороні. За відвідуваністю та залученістю учасників слідкує менеджер, який напряму працює зі студентами і викладачами. Якщо хтось випадає з процесу або починає втрачати ритм, це помічається і пропрацьовується без залучення HR.

Формат навчання залишається гнучким, тому більшість змін і запитів вирішуються всередині процесу. При цьому ми регулярно звітуємо щодо поточного стану програми: як виглядає відвідуваність, наскільки учасники залучені і який прогрес вони показують.

Все це гарантує меншу кількість ручної роботи, дрібних втручань та більше фокусу на результаті без постійного занурення в операційні деталі.

Комунікація з бізнесом: дані замість відчуттів

Коли HR звітує перед керівництвом, ключове питання зазвичай звучить однаково: що саме компанія отримує на виході та як це впливає на роботу команди. Тут стає критичною якість оцінювання і те, як воно вбудоване в навчальний процес.

В YAPPI оцінювання починається не наприкінці курсу, а ще на його старті. Програма запускається з комплексної діагностики — онлайн-тесту та розмовної частини, які разом показують реальний рівень володіння мовою і типові комунікативні труднощі в роботі. Це дозволяє зафіксувати стартову точку і визначити, які саме зміни в комунікації вважатимуться результатом. 

Далі оцінювання стає частиною щоденного процесу. Студенти регулярно отримують зворотний зв’язок від викладача, проходять мінітестування після занять і працюють з актуальними для них робочими сценаріями. Коли на уроці моделюються дзвінки з клієнтами або робочі зустрічі, викладач оцінює не лише знання граматичних правил і лексики, а й те, наскільки чітко й логічно сформульована думка, чи зрозуміла позиція співрозмовнику і чи відповідає тон ситуації. Саме ці речі зазвичай цікавлять бізнес, але майже не відображаються в традиційних тестах.

Ще один важливий спосіб оцінювання — контроль інвестицій у навчання. Через навчальну екосистему yCloud HR у будь-який момент може відстежити фактичну відвідуваність занять співробітниками, залученість і динаміку прогресу учасників. Це дозволяє не чекати завершення курсу, а в процесі зрозуміти, що працює, а що потребує корекції. У фінальному звіті HR додатково отримує аналітику щодо досягнення поставлених цілей і робить висновки: продовжувати навчання, масштабувати його на інші команди або оптимізувати формат.

У підсумку HR виходить до керівництва з чіткою картиною розвитку. Видно стартову точку, процес, результат і обґрунтовані рішення на майбутнє.

Чому з Yappi справді зручно

У підсумку вся співпраця з YAPPI зводиться до простої логіки. Є один партнер, один зрозумілий процес і чітке розуміння того, як навчання вбудовується в роботу компанії. Прозорість зберігається на кожному етапі — від першої розмови до фінального звіту. HR бачить, що відбувається з навчанням, розуміє, як оцінюється прогрес, і може спокійно комунікувати з керівництвом, спираючись на факти, а не припущення.

За рахунок цього зникає більша частина операційної роботи. Уся вона залишається на стороні YAPPI. Важливо й те, що продукт не намагається підлаштувати бізнес під готову програму. Навпаки — навчання адаптується під сферу діяльності компанії, ролі співробітників і контекст їхньої роботи. Це робить процес логічним, гнучким і зрозумілим для всіх сторін.

YAPPI знімає з HR операційне навантаження і повертає фокус туди, де він має бути — на розвитку людей і результатах для бізнесу. Саме тому співпраця відчувається зручною не на словах, а в щоденній роботі.

Авторські статті та коментарі до них показують виключно експертизу та думку їх авторів. Редакція HURMA може не поділяти погляди авторів.

Сообщение Операційна зручність для HR при вивченні англійської з YAPPI появились сначала на HURMA.

Ще кілька років тому HR-рішення часто ґрунтувалися на інтуїції, окремих опитуваннях або загальних відчуттях «як у нас справи з командою».

Сьогодні цього вже недостатньо. HR-аналітика стала інструментом, який перетворює розрізнені опитування, метрики залученості та показники плинності кадрів на основу для зважених управлінських рішень. Вона допомагає не лише фіксувати проблеми, а й прогнозувати ризики, оцінювати ефективність HR-ініціатив та будувати довгострокові стратегії розвитку команди.

Ми запитали — вони відповіли — аналітика зробила висновки

Чому HR-аналітика сьогодні є стратегічною функцією бізнесу? Тому що HR-аналітика — це не про абстрактні цифри «про людей», це інструмент трансформації людського фактора у вимірюванні бізнес-цінність.

HR-аналітика дозволяє перетворити голос команди на обґрунтовані управлінські рішення, які безпосередньо впливають на ефективність, стабільність і фінансовий результат компанії. Це доказовий підхід, що допомагає побачити не лише показники, а й те, що за ними стоїть: мотивацію, залученість, якість взаємодії, рівень відповідальності та культуру виконання.

HR-метрики — це не про процеси і не про комфорт. Це про запобігання бізнес-ризикам, зниження втрат і підвищення продуктивності.

Дані, які збираються в компанії, трансформуються у цифри, що дозволяють:

• виявляти системні управлінські помилки;
• знаходити зони неефективності команд;
• фіксувати причини зниження залученості, які напряму впливають на результат;
• приймати рішення, що зменшують втрати, пов’язані з плинністю, вигоранням і низькою продуктивністю.

Фактично HR-аналітика відповідає на ключове бізнес-питання: що заважає людям бути ефективними — і які рішення дозволять компанії заробляти більше або не втрачати гроші там, де їх можна зберегти.

Еволюція ролі HR: від сервісної функції до бізнес-партнерства

За останні роки вектор HR кардинально змінився. Сьогодні все більше компаній роблять ставку на HR Business Partnering, HR Analytics, Total Rewards Management's, Strategic People Partners та інші.

Сучасний HR виходить за межі сервісної ролі та дедалі більше функціонує як повноцінна бізнес-функція, що працює з даними, прогнозами та економічною ефективністю. Це вже не лише про задоволеність, зустрічі чи «щастя» спеціалістів, а про бізнес-мислення, управлінські рішення та вплив на результат.

Саме тому компанії все активніше впроваджують HR-аналітику — щоб:

• приймати рішення не на інтуїції, а на даних;
• прогнозувати ризики ще до того, як вони стають проблемами;
• підвищувати ефективність команд через точкові, а не хаотичні дії;
• будувати сталі процеси, що підтримують зростання бізнесу.

У компанії Telesens ми щорічно проводимо HR-аналітику не для формальності, а для того, щоб побачити прямий зв’язок між людськими інсайтами та бізнес-результатами.

HR-аналітика допомагає нам:

• ухвалювати управлінські рішення на основі фактів, а не припущень;
• бачити реальний стан команд, а не формальну картину;
• виявляти точки напруги, які з часом можуть трансформуватися у фінансові втрати;
• будувати прозору систему зворотного зв’язку, що підвищує довіру і відповідальність;
• перетворювати дані у стратегічні кроки, спрямовані на зростання ефективності бізнесу.

У результаті HR-аналітика стає не допоміжною функцією, а частиною бізнес-механізму, який допомагає компанії зростати, масштабуватися і приймати рішення, що мають вимірювану економічну цінність.

Які дані сьогодні реально корисні бізнесу?

Одними з ключових напрямків HR-аналітики я б виділила:

1. Turnover Rate — аналіз динаміки команди та факторів, що впливають на утримання спеціалістів.
2. Engagement Index — рівень залученості, енергії та ініціативності у щоденній роботі.
3. Satisfaction Index — наскільки люди задоволені процесами, комунікаціями, балансом та культурою.
4. Learning ROI — ефективність навчання і розвиткових програм.
5. EVP Perception — як фахівці сприймають наш ціннісний обмін і переваги компанії.
6. eNPS (Employee Net Promoter Score) — рівень лояльності, готовність рекомендувати компанію.
7. Burnout & Well-being Pulse — регулярний вимір емоційного стану команд.
8. Cultural Fit Index — наскільки цінності команди відображають корпоративну культуру.

HR-аналітика може бути нескінченною, але головне — розуміти, які показники мають стратегічну вагу саме для вашої компанії.

Від цифр до дії: як ми працюємо з аналітикою у Telesens

HR-аналітика може охоплювати широкий спектр напрямів — від фінансових показників ефективності та динаміки залученості до даних про плинність і результатів performance-оцінок.

Однак у цьому матеріалі я хотіла б зосередитися на одному з найбільш цінних інструментів — аналітиці, що базується на опитуваннях. Саме вона дозволяє побачити не лише кількісні показники, а й глибші індикатори: емоції, очікування та настрої людей, які безпосередньо формують культуру компанії й впливають на її стабільність.

У компанії Telesens після кожного опитування ми не обмежуємося фіксацією результатів. HR формує загальну презентацію для всієї компанії, а також окремі SWOT-аналітичні зрізи для менеджменту — лаконічні, візуально зрозумілі та сфокусовані на управлінських рішеннях.

Так, за результатами одного з досліджень команда окреслила потребу у більшій взаємодії між командою. Цей сигнал був інтерпретований не як абстрактне побажання, а як управлінський інсайт, що ліг в основу нових ініціатив: щоквартальних квізів, інтерактивних воркшопів і зустрічей із зовнішніми спікерами.

Інший блок даних вказав на запит щодо додаткового визнання та нематеріальної мотивації. У відповідь було впроваджено додатковий день відпочинку до дня народження фахівців.

На перший погляд, такі рішення можуть здаватися незначними, однак саме вони системно впливають на рівень довіри, залученості та довгострокову лояльність команд.

Щоб підтримати цю відкритість, ми будуємо процес опитувань максимально прозоро та зрозуміло для команд. Ми пояснюємо цінність кожного голосу, гарантуємо повну анонімність і після завершення обов’язково ділимося узагальненими результатами та подальшими кроками.
Для підвищення інтересу до процесу ми також використовуємо елементи гейміфікації — продуману візуалізацію, тематичні подачі та інтерактивні формати. Це допомагає знизити формальність і сформувати сприйняття опитувань як спільного інструменту впливу, а не адміністративної процедури.

Узагальнюючи власний досвід, можемо сказати: HR-аналітика змінює стратегію компанії тоді, коли дані перестають бути звітом і стають основою для рішень. Вона дозволяє діяти на випередження, точніше розподіляти ресурси та будувати розвиток бізнесу на реальному розумінні людей, а не припущеннях.

Висновки

Коли ми бачимо не лише показники, а й глибші сигнали — рівень задоволеності, причини змін, запити на розвиток — ми отримуємо можливість працювати на випередження, а не реагувати постфактум.

Завдяки цьому бізнес отримує прозорість і дані, які дозволяють вчасно виявляти ризики, зменшувати плинність, підвищувати ефективність команд і точніше розподіляти ресурси. А головне — ухвалювати управлінські рішення не на відчуттях, а на доказах.

Саме так HR-аналітика стає інструментом не лише розвитку людей, а й підвищення операційної стійкості та довгострокового зростання компанії.

Авторські статті та коментарі до них показують виключно експертизу та думку їх авторів. Редакція HURMA може не поділяти погляди авторів.

Сообщение Від опитувань до стратегій: роль HR-аналітики у розвитку компанії появились сначала на HURMA.

19 грудня у Києві відбулася 18’ PEOPLE MANAGEMENT CONFERENCE – подія, що об’єднала CEO, HRD, власників бізнесів, аналітиків, освітніх і соціальних лідерів. 

Конференція стала простором глибокого діалогу про те, як змінюється управління людьми в умовах війни, дефіциту людського капіталу та стрімкої технологічної трансформації.

Від HR-функції – до людини як стратегічного ядра

18ʼ PEOPLE MANAGEMENT CONFERENCE вже 10 років поспіль послідовно просуває ідею, яка стала управлінським стандартом: “All manager is people manager”

Відкриваючи подію, засновниця KA Group Альона Жупікова наголосила: у реальності виснаження команд, демографічних втрат і постійної турбулентності управлінська зрілість визначається не процесами, а здатністю працювати з живими системами – довірою, мотивацією, енергією, сенсами та відповідальністю.

«Ми не шукаємо простих відповідей. Ми мислимо і діємо як архітектори – свідомо створюємо простір для чесних управлінських розмов і складних рішень. Саме це сьогодні тримає бізнес, команди й майбутнє», – підкреслила вона.

Три блоки – три відповіді на реальність.

Програму конференції вибудували як архітектуру мислення, що відповідає ключовим викликам часу.

Реальність на межі – що робити тут і зараз. Перший блок був присвячений демографічним зрушенням і конкуренції за людей. 

Директорка Інституту демографії та соціальних досліджень Елла Лібанова окреслила прогноз депопуляції навіть за умов часткового повернення мігрантів. За її оцінками, повернутися може близько третини, а визначальними факторами стануть безпека, робота, житло та переконлива «картинка майбутнього».

Співзасновник Prometheus Іван Примаченко підкреслив: людський капітал сьогодні – це не лише ефективність, а й другий шанс, який освіта та перекваліфікація дають людям незалежно від віку чи статусу.

Артур Міхно, співвласник і CEO Work.ua, показав динаміку відновлення ринку праці після 2022 року та наголосив: виграють компанії, які будують HR-бренд не навколо зарплат, а навколо сенсів, довіри та причетності.

Виступ Марини Стародубської, авторки книги «Як зрозуміти українців: кроскультурний погляд» окреслив ключовий управлінський висновок – український менталітет у час війни вимагає іншої логіки змін. Ефективне управління людьми в Україні працює не через копіювання моделей і формальні правила, а через персоналізацію, пояснення та співтворення рішень. Довіра формується на рівні конкретних людей і малих груп, тому лідерство через людяність, діалог і відповідальність стає вирішальним чинником трансформацій.

Соціологиня, засновниця Gradus Research Євгенія Близнюк представила дані про стан ментального здоров’я: 72% громадян оцінюють якість свого життя як низьку, а втома, тривожність і зниження мотивації стають фоном, що напряму впливає на продуктивність і здатність ухвалювати рішення.

Форсайт і рішення – технології, люди та нова логіка управління

Другий блок зосередився на ролі AI та аугментації людини. 

Виконавча партнерка EY Ukraine Ольга Горбановська, спираючись на EY Work Reimagined 2025, зазначила: AI невідворотний, але очікуваний ROI отримують одиниці – причина частіше в людському факторі, ніж у технологіях.

У панельній дискусії прозвучало: AI не зменшує навантаження автоматично – він підвищує когнітивну складність роботи. Виграють компанії, де керівництво інвестує в навчання, структуровані процеси та критичне мислення, а людину розглядають як оркестратора технологій. Окремо підкреслили роль HRD як дизайнера роботи та партнера CEO у створенні систем, що підтримують людей, а не виснажують їх.

В інтерактивній панелі про конфлікти експерти з організаційного розвитку підкреслили: команди руйнує не конфлікт, а дефіцит довіри, страх відкритого діалогу та небажання брати відповідальність. Зрілі організації переводять напругу в дорослі домовленості.

Дискусія про етичний рекрутинг окреслила чіткий управлінський висновок – у ситуації дефіциту людського капіталу найм перестає бути операційною процедурою і стає стратегічним рішенням. Помилки в рекрутингу масштабуються швидше за будь-які фінансові витрати, трансформуючись у втрату довіри, продуктивності та стійкості команд. 

Етичний рекрутинг – це не питання тону чи «м’якості», а питання зрілості системи: прозорості процесів, відповідального вибору інструментів, зворотного зв’язку і готовності бізнесу інвестувати в людей. Саме така логіка формує найм, що працює на довгу дистанцію і підтримує бізнес у період структурних змін.

Культури майбутнього – гідність, інклюзія, середовища

Третій блок відкрив довгострокову перспективу. 

Директорка проєктів IREX Юлія Ткачук говорила про реінтеграцію ветеранів як стратегічний виклик 2025–2030 років: ветерани – актив, а не ризик, і ця тема має бути системною частиною культури гідності. 

Консультантка з ментального здоров’я Юлія Башлакова наголосила: реінтеграція – це соціальний контракт і спільна відповідальність бізнесу, суспільства та держави.

Завершальним акордом став виступ архітектора Марка Савицького про архітектуру гідності – фізичні простори як інструмент психологічної стійкості та утримання людей. Середовища, спроєктовані з урахуванням універсального дизайну, стають сильнішими для всіх команд.

Протягом дня конференція зафіксувала ключовий зсув – конкуренція за людський капітал стає системною. Виграють компанії та країни, які інвестують не лише в технології, а й у довіру, культуру, розвиток і середовища, що підтримують людину.

18’ PEOPLE MANAGEMENT CONFERENCE підтвердила свою роль платформи, де аналітика, практичні кейси та стратегічні ідеї перетворюються на рішення, здатні утримувати бізнес, команди й майбутнє України.

Організатор – KA Group

Контакти для спеціальних пропозицій KA Group – info@kagroup.ua | +38 (063) 247 94 74

Сообщение 18ʼ PEOPLE MANAGEMENT CONFERENCE: люди, які тримають майбутнє появились сначала на HURMA.

Коли важливими стають швидкість рішень, автономність команд і гнучкість процесів, традиційний менеджмент дедалі частіше не спрацьовує. Мікроконтроль забирає час, демотивує, сповільнює роботу й руйнує відповідальність. Альтернативою стає підхід, який лише набирає обертів у прогресивних організаціях, — антименеджмент.

Що таке антименеджмент і чому він стає дедалі популярнішим?

Антименеджмент — не заперечення менеджменту як такого, а його еволюція. Це підхід, у центрі якого не контроль та інструкції, а менеджмент через приклад, довіру і створення умов для реалізації компетентних людей.

Антименеджер — це лідер, який:

• розуміє, які ролі й компетенції потрібні команді;
• формує середовище, де кожен «гвинтик» працює на спільний результат;
• створює умови для синергії, а не індивідуальних подвигів;
• ставить на перше місце зрілість команди, а не власний контроль.

Чому довіра продуктивніша за контроль?

Контролювати завжди легше, але контроль працює лише для простих, повторюваних задач. Реальність же інша:

• команди складаються з відповідальних і самостійних фахівців;
• люди прагнуть самі ухвалювати рішення у своїй зоні відповідальності;
• покоління Z не погоджується працювати в жорстких рамках.

Довіра складніша, бо потребує компетентних людей і прозорих процесів. Але вона створює внутрішню мотивацію, а не зовнішній тиск, і саме тому дає набагато кращі результати.

Як HR може підтримати менеджера, який впроваджує антименеджмент?

Якщо це буде впроваджена локально, наприклад в одній команді чи на проєкті, то HR здебільшого тут працює агентом змін. 

Новий підхід запроваджується у фокус-групі чи одній команді, саме HR найчастіше:

• пояснює, що зміниться: «тепер у нас не таблиці з інструкціями, а стендапи і обмін результатами»;
• комунікує зміни зрозуміло та без тиску;
• допомагає команді адаптуватися;
• «продає» новий підхід краще, ніж безпосередній керівник

Це працює так само як у сім'ї: батьки кажуть десятки разів, але інколи дитина чує чужу пораду краще. Так само й у компаніях — HR часто має такий же вплив, як і менеджер.

Корисною книгою для менеджерів, які хочуть глибше розібратися у принципах антименеджменту та зрілого лідерства, може стати «Антименеджер» Олесі Ульянової. Вона дає практичну оптику, як переходити від контролю до відповідальності й будувати команди, що працюють автономно.

Помилки, що можуть завадити впровадженню антименеджменту

Коли менеджери тільки починають впроваджувати антименеджмент, то стикаються з опором команди, бо ніхто не любить зміни. Приходять до HR, озвучують цей намір, але далі процес зупиняється — бо HR не розібрався, що саме потрібно змінити в системі, щоб ця трансформація стала можливою.

Можливо, корінь проблеми не в уміннях, а в процесах. Чи у хаосі ролей або в тому, що обсягу роботи об’єктивно забагато, і просто потрібна ще одна людина, але компанія не наймає.

Вибір не тих інструментів. Замість системного аналізу вони пропонують «всіх чомусь навчити». Бо це простіше — впровадити тренінг, новий підхід, готову програму — ніж копатися в реальних процесах і виправляти фундаментальні причини.

Відсутність якісної діагностики. Справді, HR не зобов’язані змінювати процеси — але вони можуть їх діагностувати. З’ясувати, де саме «болить», чому це болить і чи вирішується це тренінгом. Замість цього HR просто поговорили з командою, почули скарги — і одразу роблять висновки. Але питання часто глибше. Щоб делегувати, співробітника треба спочатку навчити робити задачу.

А у менеджера, який тягне три проєкти одночасно, просто фізично немає на це часу. Можливо, рішення — не тренінг із делегування, а перерозподіл проєктів.

Коли менеджер намагається стати антименеджером, проблема не завжди в «lack of skills». Часто це невідповідність культурі або процесам компанії.

Які інструменти дозволяють зменшити контроль, але не втратити якість? 

Щоб відмовитися від мікроконтролю, але зберегти керованість і високу якість роботи, компаніям потрібні інструменти, які створюють прозорість, чіткість і передбачуваність. Один з найефективніших — карта позиції відповідальності.

Що таке карта позиції відповідальності?

Це детальний профіль ролі, який не просто описує обов’язки, а створює повну систему координат для співробітника. По суті, це “контракт про очікування”, який включає:

• Місію позиції — навіщо існує ця роль, який результат має приносити команді і бізнесу.
• Компетенції (хард і софт) та їх чіткий очікуваний рівень.
• Оцифровані результати, які людина має показати за певний період (пів року, рік або цикл проєкту).

Підхід створення таких карт базується на ідеях Джеффа Смарта з книги «ХТО. Як наймати найкращих», однак він чудово працює не лише у рекрутингу. У внутрішніх процесах це інструмент, який забезпечує самостійність, прогнозованість і довіру.

Для кого створюють такі карти?

Карти можуть бути:

• загальними для груп ролей (наприклад, для всіх фронтенд-розробників або QA-спеціалістів);
• специфічними під проєкт, якщо контекст або техстек суттєво впливають на вимоги.

У будь-якому випадку це не індивідуальна “інструкція” для кожної людини — це чітка рамка очікувань для певної професійної групи в певному середовищі.

Що обов'язково має бути в карті позиції?

1. Хард- та софт-компетенції. Наприклад, для мобайл-розробника це можуть бути конкретні фреймворки, рівень володіння інструментами, навички роботи з тестуванням, а також софт-скіли: комунікація, ініціативність, робота з фідбеком.

2. Вимірювані результати: 

• кількість багів у коді до тестування;
• ефективність співпраці (наприклад, за результатами оцінювання 360);
• своєчасність делівері;
• якість взаємодії в команді;
• динаміка розвитку компетенцій.

Результати мають бути конкретними, зрозумілими і такими, що реально перевірити.

3. Прозорість очікувань. Ключові компетенції маю бути прописані ще в офері. Це критично, тому що одна з найбільших причин втрати довіри в командах — це розрив між очікуваннями керівника і реальністю, про яку співробітнику ніхто не сказав.

Чому це зменшує контроль? Бо людина розуміє:

• що саме від неї очікується,
• за якими критеріями буде оцінюватися її робота,
• яким має бути результат — вона може самостійно організувати свою діяльність, а менеджер не витрачає час на дрібний контроль.

Така чіткість автоматично підсилює довіру: команда бачить правила гри й може діяти без постійного “а чи правильно я роблю?”.

Які ритуали допомагають закріпити культуру довіри?

Щоб антименеджмент справді працював, команді потрібні не лише нові підходи, а й сталі ритуали, які формують і підтримують довіру. Вони створюють передбачуваність, прозорість та відчуття безпеки — усе те, що дозволяє людям працювати відповідально й автономно. Ось практики, які найкраще працюють у командах різних типів:

Прозорі журнали рішень (decision log)

Фіксація рішень у відкритому просторі — один із найдієвіших способів будувати довіру. Коли видно:

• хто прийняв рішення,
• чому саме такий варіант обрали,
• які альтернативи розглядали — команда почувається включеною в процес. У топменеджменті це вже працює через стратегічні цілі. На рівні команд така практика так само підсилює відповідальність і прибирає ґрунт для домислів.

Короткі чекини перед мітингами

30-60 секундні «перевірки як справи» на мітингах — класний ритуал для невеликих команд. Він дозволяє вирівняти емоційний стан перед обговоренням і налаштуватись на співпрацю. На зустрічах великих команд це реалізувати практично неможливо, але для нових або компактних команд такі чекини справді працюють і створюють відчуття «ми разом».

Неформальні шеринги та фрайдей-сесії

Теплі, неформальні зустрічі — навіть онлайн — значно зміцнюють горизонтальні зв’язки. Під час повномасштабного вторгнення багато керівників відзначають, що без таких зустрічей помітно падає якість комунікації та взаєморозуміння.

Ритуал сфокусованого фідбеку для керівника і команди

Проста ретроспектива на три блоки може зробити дива:

• 3 речі, що працюють добре
• 3 речі, які можна покращити
• 1 зміна, яку кожен бере на себе

Це корисна практика, але вона не універсальна. Є команди, які прекрасно з нею працюють, а є ті, для кого така відвертість буде некомфортною. Важливо враховувати рівень зрілості команди.

“Mistakes of the Month / Quarter” — нормалізація помилок

Цей ритуал працює лише там, де є достатньо довіри й зрілості. Раз на місяць або квартал команда (або керівник) обирає одну помилку, яку відкрито розбирають:

• що сталося,
• що зрозуміли,
• як перетворили помилку на новий кусок знання.

Це знижує страх помилитись і радикально підсилює культуру відповідальності без покарань.

Комітмент-ритуал відповідальності

Ми в компанії Telesens вже другий рік поспіль використовуємо практику, яка показує високу ефективність — це таблиця відповідальності за стратегічні задачі. У ній чітко зафіксовано:

• задачу,
• відповідального,
• дедлайни,
• адміністративний контроль виконання.

Це не про мікроменеджмент, а про дотримання зобов’язань. 

Висновки

Впровадження нового підходу завжди потребує зрілості — як від менеджерів, так і від компанії загалом. Проте результат вартий зусиль: замість мікроконтролю — відповідальність, замість страху помилок — навчання, замість залежності — автономія.

Коли ця система працює, компанія отримує найцінніше — команди, які рухаються вперед без постійного контролю, але з високою якістю, узгодженістю й внутрішньою мотивацією.

Авторські статті та коментарі до них показують виключно експертизу та думку їх авторів. Редакція HURMA може не поділяти погляди авторів.

Сообщение Антименеджмент у HR: як відмовитися від мікроконтролю й побудувати культуру довіри в командах появились сначала на HURMA.

10 грудня 2025 року в КВЦ «Парковий» відбулась масштабна, вражаюча подія року для всієї HR-спільноти України – конференція та церемонія нагородження СПРАВЖНІ Премії HR бренд Україна.

Організатор — Eclectic Talents Group.

СEO та HR зібрались у самому серці столиці, щоб обговорити трансформації ринку праці, роль бізнесу та держави у відповідь на демографічні виклики; спікери ділились досвідом про те, як людиноцентричні стратегії, лідерство, культура й технології формують стійкість компаній у складні часи.

У фокусі дискусій конференції Премії HR-бренд СПРАВЖНІ — людиноцентричний підхід, інклюзія, продуктивність команд і практичні інструменти, які допомагають бізнесу переходити від стратегій до вимірюваних результатів.

Після конференції відбулась урочиста церемонія нагородження переможців Премії HR-бренд. Цього року за звання найкращих боролися 50 провідних українських та міжнародних компаній, які представили понад 70 унікальних HR-проєктів. Переможців у номінаціях Премії обирав професійний склад журі, а достовірність та неупередженість результатів оцінювання гарантував незалежний експерт з підрахунку голосів PwC.

Цьогоріч Премія HR-бренд вирізняється не лише масштабом, а й різноманітністю учасників. Особливість цього сезону Премії HR-бренд — компанії середнього бізнесу подавали активно свої проєкти, висвітлюючи як корпоративна культура та практика турботи про своїх працівників допомагають бізнесу утримувати людей і підвищувати їх залученість. 

«Цьогорічна Премія HR-бренд СПРАВЖНІ дуже чітко показала: український HR увійшов у фазу зрілості та реального впливу. Проєкти переможців і номінантів — це вже не про окремі ініціативи, а про системні рішення: підтримку людей і продуктивності в умовах війни, розвиток стійких команд, розбудову культури  інклюзивності, навчання як стратегічну інвестицію, використання технологій та AI з фокусом на ефективність та посилення людини. Особливо важливою стала тема створення  умов для повернення ветеранів і ветеранок до роботи — з урахуванням їхнього досвіду, потреб і потенціалу. Ми бачимо потужний поступ бізнесів у цьому напрямку. HR впевнено посилює свій вплив і виступає стратегічним партнером бізнесу, впливаючи на культуру, продуктивність і довгострокову стійкість компаній. Саме такі підходи формують нову культуру роботи в Україні».

Лариса Онипко, лідерка Премії HR-бренд Україна.

Компанії дедалі охочіше подають свої кейси у Премію, і це яскравий маркер того, що бізнеси прагнуть ділитися практиками.

«Вражає рівень проєктів-номінантів Премії. Український HR давно перестав бути «операційною підтримкою». Це стратегічна функція, яка формує конкурентну перевагу, культуру, імідж, здатність бізнесу переживати турбулентність. Проєкти, які ми переглянули, — це міні-стратегії  виживання, розвитку і трансформації».

Михайло Колісник, Голова Журі Премії HR-бренд 2025, професор фінансів KSE, Президент CFO Club Ukraine.

Вітаємо переможців, які своїми досягненнями надихають, формують нові стандарти роботи та роблять вагомий внесок у розвиток HR-культури в Україні!

ПЕРЕМОЖЦІ ПРЕМІЇ HR-БРЕНД УКРАЇНА 2025

*Компанії названі в алфавітному порядку без присудження місць

Гран-прі (абсолютний переможець за найбільшою кількістю балів від журі)

• EPAM – проєкт «Людиноцентричні технології: ШІ як інструмент в управлінні ефективністю»

Номінація «Вибір Журі»

• Інтерпайп – проєкт «Патронатна служба Інтерпайп»

Номінація «Кращий проєкт із залучення талановитої молоді»

• Farmak — проєкт «Не чекати на спеціалістів, а формувати їх: як Farmak сприяє підготовці молоді»
• Інтерпайп — проєкт «Екосистема технічної освіти»
• Metinvest — проєкт «STEEL FORCE Young Leaders Program»

Номінація «Держава як роботодавець» (підтримана титульним партнером Група Нафтогаз)

• ДП «ДІЯ» — проєкт «Digital People Hub — коли ШІ шукає найкращих для найкращих»

Номінація «Wellbeing проєкт року» (підтримана страховим партнером INGO)

• EPAM — проєкт «EPAM Be Well Lab: Програма розвитку культури турботи про себе»
• Астарта-Київ — Програма «Активне довголіття»

Номінація «Соціальні та благодійні проєкти року»

• Pethouse — проєкт «Допомога тваринам: відповідальність, що об’єднує»
• Upstars — проєкт «UPCHARITY»

Номінація «Культурний код компанії» (підтримана головним HR-партнером Smart Solutions)

• ДТЕК — проєкт «Код Енергії. Люди ДТЕК»
• МХП — проєкт «Ділософія – цінності, доведені діями»
• Fozzy Group & Сільпо — проєкт «Перевершницькі компетенції»  

Номінація «Diversity & Inclusion» (підтримана генеральним партнером OLX Робота)

• appflame —  проєкт «Свідомо толерантні: кейс appflame»
• ПУМБ — проєкт «Розбудова інклюзивності в ПУМБ»

Номінація «Комунікації як запорука сталості бізнесу»

• Sense Bank — «ВІДКРИТІСТЬ МАЄ СЕНС»

Номінація «Краща програма з розвитку лідерів» (підтримана партнером бізнес-школою МІМ)

• Банк «Південний» —  проєкт «Ефективний лідер»

Номінація «HR-маркетинг в дії» (підтримана Employer Branding Community)

• Uklon — проєкт «Uklon Inside: новий формат Talent Marketing»
• UKRNAFTA —  проєкт «UKRNAFTA Influencers: будь частиною більшого»

Номінація «Кращий проєкт з навчання та розвитку працівників» (підтримана партнером з аутсорсингу персоналу Fillin)

• COMFY —  проєкт «Корпоративний Університет COMFY.FEED»
• ОККО —  проєкт «ОККОсмічні можливості для навчання та розвитку»

Номінація «Нестандартний рекрутинг»

• Сільпо —  проєкт «Поза межами стереотипів: шлях до ефективності»

Номінація «Digital HR» (підтримана експертним партнером SharksCode)

• EPAM — проєкт «Людиноцентричні технології: ШІ як інструмент в управлінні ефективністю»

Номінація «Human to Human Strategy»

• Банк «Південний» — проєкт «Кожен день має значення: стратегія досвіду співробітника – у кожній взаємодії», у категорії великого бізнесу
• Moneyveo —  проєкт «Moneyveo – твоє місце сили»
• ГК «ВБА» — проєкт «Людський капітал 360°: екосистема залученості та турботи ВБА», в категорії «Середній та малий бізнес».

Номінація «Повернення ветеранів і ветеранок до цивільного життя» (підтримана генеральним медіа партнером Starlight Media)

• ДТЕК — проєкт «ПроВетеран»
• Інтерпайп — проєкт «Патронатна служба Інтерпайп»

Спеціальні номінації та відзнаки

Номінація «Сині комірці: найкраща стратегія залучення та утримання» від партнера Sun One 

• Аscania FMCG — проєкт «Синергія в дії: люди — серце Асканії FMCG» 

Номінація «Бізнес рівних можливостей» від генерального партнера OLX Робота

• appflame — проєкт «Свідомо толерантні: кейс appflame»

Спеціальна відзнака від організаційного комітету Премії HR-бренд

• За взірцевий приклад системного комплексного навчання для забезпечення agile-трансформації банку — UKRSIBBANK, проєкт «Розвиток DDA (data digital agile) навичок в банку»
• За внесок у розвиток загальноукраїнських ветеранських спільнот — Ciklum, проєкт «Ветерани. Початок нового шляху» 
• За комплексну системну роботу з молоддю — Arterium, проєкт «З досвідом у майбутнє»
• За об'єднання цивільних і військових жінок спільним досвідом, за потужну благодійну складову — проєкт «Гастросенси», ГО «Освітній центр Перспектива».

Партнерські нагороди компаніям-переможцям:

• Астарта-Київ — Програма «Активне довголіття» від страхового партнера INGO у номінації «Wellbeing проєкт року» 
• ДП «Дія» — проєкт «Digital People Hub — коли ШІ шукає найкращих для найкращих» від титульного партнера Група Нафтогаз у номінації «Держава як роботодавець»
• Інтерпайп — проєкт «Патронатна служба Інтерпайп» від генерального медіа партнера Starlight Media у номінації «Повернення ветеранів і ветеранок до цивільного життя»
• Carlsberg Ukraine — проєкт «Автоматизована система онбордінгу Welcome Way – простий і зрозумілий шлях адаптації для новачків» від партнера SharksCode у номінації «Digital HR» 
• FOZZY GROUP — проєкт «Спіймай свою Велику Рибу» від партнера Fillin Ukraine у номінації «Кращий проєкт з навчання та розвитку працівників» 
• НІБУЛОН — проєкт «Сила змін: від стабільності до стійкості та сталості»  від головного HR-партнера Smart Solutions у номінації «Культурний код компанії»
• Райффайзен Банк — проєкт «Лідер всередині кожного» від освітнього партнера Бізнес-школи MIM у номінації «Краща програма з розвитку лідерів» 
• «Аптека 9-1-1» — проєкт «WIN&WIN 9-1-1: Мотивація в дії» від Employer Branding Community у номінації «HR-маркетинг в дії».

Персональні номінації 

• CEO року — Сергій Черненко, ПУМБ
• HRD року — Наталія Колядко, ЕPАМ Ukraine
• Спеціальна відзнака від HRD Club та Премії HR-бренд «HR-лідер бізнес-сінергії» — Руслана Харченко, HRD ROZETKA

«Вже вдруге OLX Робота виступає генеральним партнером Премії HR-бренд. Для нас важливо підтримувати HR-практики, які формують та розвивають ринок праці в Україні. Тому цього року ми запровадили спецномінацію «Бізнес рівних можливостей». Вона особливо актуальна сьогодні, адже все більше компаній створюють сильні кейси з інклюзії, поваги до різноманіття та побудови справді відкритого робочого середовища. Це дуже цінно і дає відчуття, що ринок праці розвивається у правильному напрямку»

Марія Абдулліна, керівниця напряму OLX Робота.

«Україна потребує рішень, які повертають людей у роботу: доступні садки, школи, можливості для навчання та підтримка жінок. Це формує майбутнє ринку праці. Саме про це ми говорили на Премії HR-бренд Україна 2025. Один із найбільш нереалізованих потенціалів сьогодні — серед жінок. І завдання держави та бізнесу — створити умови, які дозволять цей потенціал використати. 

Для нашої команди ця Премія має особисту історію. Торік Нафтогаз отримав відзнаку за програму «Повернення», яка допомагала ветеранам інтегруватися в роботу. Цього року ми були вже серед тих, хто вручав нагороди. Будуємо ринок праці, у центрі якого люди та можливості для них».

Олена Артазей, директорка з людського капіталу Групи Нафтогаз, Член правління НАК «Нафтогаз України», титульного партнера Премії

«У цьому році ми побачили на Премії багато проєктів, у яких поєднуються продуманість, практичність та реальна турбота про людей. Це сильна характеристика українських компаній, і вона стабільно простежується з року в рік. Тому назва «СПРАВЖНІ» дуже точно передає атмосферу події та людей, які стоять за поданими кейсами. 

Для ІНГО участь у премії — це спосіб підтримати компанії, які продовжують розвивати свої команди навіть у складних умовах. Ми бачимо, як бізнес формує політики, де добробут людей посідає значуще місце. І для нас важливо, що українські компанії успішно інтегрують у свої HR-практики програми підтримки здоров’я та безпеки, зокрема й медичне страхування».

Марина Зварич, директорка департаменту страхування особистих видів СК ІНГО, про проєкти, представлені на здобуття Премії HR-бренд

Премія HR-бренд — наймасштабніший шеринг знань в галузі управління людським капіталом в Україні. 

Місія Премії: підвищувати стандарти в роботі з людьми та сприяти розвитку HR-галузі через розповсюдження кращих практик та інноваційних рішень.

Висловлюємо подяку партнерам за підтримку Премії HR-бренд Україна:

Генеральний партнер — OLX Робота
Генеральний медіа-партнер — Starlight Media
Титульний партнер — Група Нафтогаз
Головний HR-партнер — Smart Solutions
Партнер — SUN ONE
Офіційний страховий партнер — INGO
Експертний партнер — SharksCode
Партнер — Оператор ГТС України
Партнер — Digital Data Consulting
Партнер із аутсорсингу персоналу — Fillin
Благодійний партнер — БФ «Благомай»
Партнер з безпеки — Sheriff
Івент-партнер — Arena CS
Бізнес-Партнер — CEO Club
Wellness партнер — Shambala Wellness Club
Водний партнер – Моршинська
Партнер — Vitmark
Партнер — український бренд веганської косметики to be
Книжковий партнер — BOOKCHEF
Чайний партнер — Dilmah
Кавовий партнер — Lavazza
Фруктовий партнер — Мандаринки
Партнер заходу — Jack Daniel's
Винний партнер — Вина Світу

Незалежний експерт з підрахунку голосів – PwC 

Інформаційні партнери:
ICTV, ЕВА, HURMA, EBC, kmbs, Бізнес-школа МІМ, Board, HRD Club, delo.ua, dsnews, Womo, Happy Monday, ua.news, ТиКиїв, Live Media HUB. 

Сообщение Підсумки Премії HR-бренд Україна 2025 СПРАВЖНІ: про людей, бізнес і майбутнє ринку праці появились сначала на HURMA.

29 жовтня у Києві відбувся STRATEGY FORUM’2025 – ключова подія про стратегічне мислення і довгу оптику в умовах невизначеності.

Форум зібрав понад 350 власників, CEO та стратегічних лідерів, які шукали відповіді на запитання: як утримати фокус, коли середовище змінюється щодня, і як діяти стратегічно у коротких горизонтах.

Організатором події стала KA Group, що створює платформу для розвитку стратегічного та управлінського мислення українських компаній.

«Ми створюємо простір, де стратегія перестає бути теорією і стає інструментом, що допомагає бізнесу діяти: не чекати, не виживати, а вести. STRATEGY FORUM – це точка фокусування для лідерів, які формують майбутнє України», – зазначила у вітальному слові Альона Жупікова, засновниця KA Group.

«Коли ти чуєш людей, які професійні у своїх ринках, ти мимоволі звіряєшся з ними і коригуєш власні кроки», – відзначив у привітанні Олексій Скороход, операційний директор Work.ua.

Фокус на майбутнє та сценарне мислення

Михайло Приходько, партнер EY-Parthenon, окреслив ключові тренди NAVI-світу – нестабільного, прискореного, нелінійного та взаємопов’язаного. За його словами, бізнес, що орієнтується лише на ретроспективні дані, втрачає здатність бачити нову динаміку, тому компаніям варто будувати кілька паралельних сценаріїв і готувати організацію до швидких рішень.

Продовжив тему Андрій Длігач, голова Advanter Group, який запропонував рамку трьох горизонтів стратегування для українського бізнесу: 2026 – “вистояти”, 2027–2028 – “зростати”, 2030+ – “робити прорив”. Він підкреслив, що стратегія – це не «довгий план», а спосіб мислення, який поєднує намір власника, модель управління та культуру адаптивності.

Батл «Виживання vs Зростання» 

Окремим акцентом став Leader-to-Leader батл «Виживання vs Зростання» між Ігорем Ліскі (EFI Group) та Борисом Шестопаловим (HD Group).

«Той, хто прагне лише вижити, не виживає. Виживають ті, хто готові ризикувати заради зростання», – наголосив Ігор Ліскі.

«Інколи найсміливіша стратегія – це зберегти себе, команду і довіру клієнта. Без цього зростання не буде», – відповів Борис Шестопалов.

Ця дискусія задала тон усьому форуму: стратегія в умовах війни – це не вибір між обережністю і ризиком, а вміння поєднувати їх у часі.

Коли стратегія тримає бізнес у штормі 

У практичній частині Володимир Савчук, професор Royal Holloway University of London, показав, як у кризовому середовищі стратегування стає не «функцією», а опорною конструкцією бізнесу. Він представив концепцію стратегічної тріади: візія, модель, відповідальність, і наголосив:

«У час невизначеності головна компетенція лідера – це здатність тримати напруження між реальністю та наміром».

Держава й AI: коли регулятор стає партнером

В інтерв’ю з Олександром Борняковим, заступником Міністра цифрової трансформації України з питань євроінтеграції, та Сонею Кошкіною (LB.ua) йшлося про роль штучного інтелекту у стратегічних трансформаціях.

«AI стає не тільки інструментом, а середовищем, у якому працює бізнес. Завдання держави зараз – відкривати ці можливості і робити їх масштабованими для компаній», – відзначив Олександр Борняков.

Йшлося про те, що Україна вже використовується як тестове поле для цифрових сервісів, і це дає бізнесу вікно можливостей – від доступу до даних до держзамовлень.

Масштабування без хаосу

У панелі кейсів взяли участь керівники МХП, Guzema Fine Jewelry, ПриватБанк та Seven Hills / PGD. Вони говорили про те, як:

• зберігати стратегічну єдність у швидкому масштабуванні;
• поєднувати агресивне зростання і поступовий розвиток на різних ринках;
• втримувати команду в момент, коли рішень більше, ніж ресурсу.

Модератор Роман Бондар (Korn Ferry Ukraine) акцентував: стратегія працює тоді, коли її видно в діях першої команди, а не лише в презентаціях.

Візійні системи й мислення сценаріями

У розмові «Стратегія як надія для країни» Денис Блощинський, Наталія Кривда, Ольга Духніч та Дмитро Козлов говорили про наративи, які зараз найбільше мобілізують команди, на тлі демографічних, безпекових та медійних викликів.

«Культура і стратегія – це не різні площини. Культура – це спосіб реалізації стратегії», – зазначила Наталія Кривда.

Оксана Щегельська (Strategic / kmbs) попередила про «пастку коротких циклів», у яку часто потрапляють українські компанії, коли живуть «від кварталу до кварталу». Вона показала модель шести координат візійного стратегування: сенс, патерни, асиметрії, архітектура, портфель, вплив – як спосіб будувати стратегію, яка формує майбутнє.

Андрій Крючков представив підхід до «стрес-тестування» вже наявних стратегій у турбулентному середовищі:

«Справжня стратегія витримує стрес-тест реальністю не тому, що передбачає все, а тому, що передбачає варіанти».

Фінальна розмова лідерів

Форум завершився Fireside Chat «Ходи, що змінюють траєкторію: ризик чи формула прориву?», у якому взяли участь:

• Катерина Загорій (Zagoriy Foundation / «Дарниця»),
• Ігор Смілянський (АТ «Укрпошта»),
• Катерина Лібман (OKTO Family Group),
• Олександр Богуцький (Starlight Media),
• модератор – Петро Чернишов (КАІ).

Говорили про ризик як обов’язковий елемент стратегії, про час публічності для виробничих компаній, про масштабування українських продуктів на глобальні ринки та про роль медіа в підтримці довіри.

«Ми не будемо успішними людьми, якщо не буде успішною наша країна», – підсумував Олександр Богуцький.

Голос учасників

Форум залишив не лише знання, а й відчуття професійної спільноти.

«Це ком’юніті, завдяки якому завтра зранку я зберу команду й скажу: добре, тепер я чітко розумію, куди нам рухатись далі», – поділилася Наталія Степанюк, директорка департаменту Київського картонно-паперового комбінату.

Саме така енергія спільного стратегування стала головним результатом STRATEGY FORUM’2025.

Організатор – KA Group, яка продовжує розвивати платформу стратегічного діалогу для бізнесу, держави та суспільства.

10% прибутку від заходу традиційно спрямовано на підтримку Збройних сил України.

Подія відбувалася за підтримки: титульного партнера Work.ua, генеральних партнерів МХП, ПриватБанк та офіційного партнера Linkos Group. 

Партнерська підтримка допомогла створити простір для змістовних дискусій, практичного стратегування та нових ідей для розвитку українського бізнесу.

Контакти для медіа: info@kagroup.ua

Сообщение Хід на прорив: як український бізнес вчиться стратегувати у невизначеності  появились сначала на HURMA.